米国企業における働き方の条件が進化し続け、リーダーシップの連携がますます困難になる中、多くのリーダーは間違った問いを投げかけている。問題は来年何を達成したいかだけではない。仕事をどのように感じたいか、そしてプレッシャーの下で表面化するギャップを埋める意思があるかどうかである。
2026年にリーダーシップ連携がより重要になる理由
パンデミックの余波、レイオフ、AIの加速、組織再編、そして継続的な不確実性など、長年にわたる混乱の後、私が学んだのは、仕事が困難で消耗すると感じるとき、それは人々が気にかけていないからではないということだ。そして、仕事自体が複雑すぎるからでもない。多くの場合、いくつかの本質的な問いが共に名指しされていない、あるいは答えられていないからである。
業界を超えてリーダーやチームに助言する最高人事責任者としての私の仕事において、これらの問いが語られないままになったときに何が起こるかを見てきた。パフォーマンスが停滞するのは、チームに才能や野心が欠けているからではない。連携が欠けているからであり、そのギャップはほぼ常に、リーダーが手遅れになるまで避けてきた3つの問いに遡る。
2026年を違うものにするなら、これらはチームが飛ばすわけにはいかない問いである。
リーダーシップ連携の問い1：私たちはどのように協働するのか？
これは、ほとんどのチームがすでに答えたと思い込んでいる業務上の問いであり、摩擦が証明するまでそう考えている。
- 何が重要かをどう決めるのか？
- ここでの成功とはどのようなものか、そしてどう測定するのか？
- どれだけのリスクを取る意思があり、どのリスクが価値があるのか？
- 誰に相談する必要があり、誰に情報を伝える必要があるのか？
- 私たちは何を重視すると言っており、それらの価値観は日々の仕事の進め方のどこに現れているのか？
- これらの決定を行う際、ペースとキャパシティをどう考慮するのか？
- 原則だけでなく、実践においてどのように互いの成功を助けるのか？
調査によると、組織の足かせは不明確な決定と責任から生じることが多い。ベイン・アンド・カンパニーの意思決定の有効性に関する研究は、透明で迅速な意思決定と実行を行う組織がより良いパフォーマンスを発揮することを示している。対照的に、誰が決定に責任を持つかについての曖昧さは実行を停滞させ、パフォーマンスを遅らせる。
同様に、ハーバード・ビジネス・レビューの「誰がDを持っているか？」は、意思決定の役割を定義することがパフォーマンスを向上させ、内部摩擦を減らすことを強調しており、他の研究は役割の曖昧さを対立や離脱と結びつけている。
リーダーがこれらの合意を明示しない場合、チームはしばしば自分たちでギャップを埋めることになり、時には思い込み、過労、または静かな憤りで埋めることになる。明確さは安心と結果をもたらす。
リーダーシップ連携の問い2：私たちはどのように物事を見ているのか？
これは戦略の問いであり、共有された視点に関するものである。
- 私たちは誰に奉仕するためにここにいるのか？
- この瞬間に彼らが私たちから何を必要としているかをどう理解するのか？
- 何を優先しており、軌道修正する時期をどう知るのか？
- どのような前提の下で活動しており、どのくらいの頻度でそれらを検証するのか？
戦略専門家のリタ・マクグラス氏は長年、持続可能な競争優位性は今日の急速に変化する環境ではますます維持できなくなっており、組織は適応力と革新性を維持するために一時的な競争優位性を受け入れる必要があると主張してきた。一方、組織理論家カール・E・ワイク氏のセンスメイキングに関する研究は、人々が複雑さと曖昧さをどう解釈するかに基づいて行動することを示しており、連携は戦略だけでなく、共有された意味についてのものでもあることを強調している。
チームが誰に奉仕するか、または外部的に成功がどのようなものかについての共通理解を欠く場合、内部の連携はほぼ不可能になる。人々は懸命に働くかもしれないが、しばしば異なる方向に向かっている。
戦略が失敗するのは、人々が怠惰であるか、実行しないからではない。人々が異なるストーリーを実行しているから失敗するのである。
リーダーシップ連携の問い3：困難な状況でどのように連携を維持するのか？
これは、回復力のあるチームと脆いチームを分けるリーダーシップの問いである。
- 信頼を壊すことなく、どのように互いに挑戦するのか？
- 特にプレッシャーの下で、ここでの「素晴らしい」とはどのようなものか？
- フラストレーションが生じる前に、リスク、キャパシティ、トレードオフについてどう話し合うのか？
- 不整合を押し通すのではなく、どのように一緒に計画を調整するのか？
- 間違えたときにどのように修復し、リセットするのか？
ハーバード・ビジネス・スクールのエイミー・エドモンドソン教授の心理的安全性に関する研究は、重要な区別を示している。高パフォーマンスのチームは対立がないわけではない。人々が互いに挑戦し、ミスを表面化し、罰や非難を恐れることなく一緒に学ぶことが安全だと感じるため、より高いレベルでパフォーマンスを発揮し、革新するのである。
実践において、これはリーダーがキャパシティ、トレードオフ、意見の相違についての会話を、弱さの兆候としてではなく、より良い決定への入力として正常化しなければならないことを意味する。
この観点から見ると、燃え尽き症候群はしばしば連携が崩壊したシグナルである。
リーダーシップの不整合が仕事を必要以上に困難にする理由
チームがこれらの問いの1つまたはすべてについて不整合である場合、仕事は必要以上に困難になる。
理解していない、または信じていない計画にコミットすることは困難である。その背後にある論理が明確でない場合、チームの前に立って決定を擁護することはさらに困難である。そのときにフラストレーションが忍び寄る。または離脱。または静かな諦め。または燃え尽き症候群。
しかし、ほとんどの人は仕事に来て離脱しようとしているわけではない。彼らは良い仕事をしたいのだ。彼らは自分たちが構築しているものに誇りを持ちたいのだ。彼らは他者と協力して、一人では達成できないことを達成したいのだ。
調査は繰り返し離脱の高いコストを記録してきた。生産性の損失、離職率の増加、革新の停滞などが含まれる一方で、従業員のモチベーションだけでなく、リーダーシップの明確さと信頼こそが真の差別化要因であることを指摘している。
リーダーができる異なる行動
リーダーシップのボトルネックを突破することについては多くが書かれてきた。これらの問いは、単により多くを求めるよりも着実な出発点を提供する。
- チームにより速く動くよう求める代わりに、明確さがどこで崩壊しているかを探す。
- より多くの回復力を要求する代わりに、仕事がどのように設計され、構造化されているかを検証する。
- 連携を前提とする代わりに、語られていないことを表面化し、見えないものを見えるようにする。
高パフォーマンスのリーダーは、より良い計画だけで定義されるわけではない。彼らが守るものによって定義される。意思決定の明確さ、持続可能なペース、そして人々が燃え尽きることなく最高の仕事をすることを可能にする条件である。
これが、瞬間が要求する前にリードすることの意味である。物事が壊れてから反応するのではなく、プレッシャーの下で持ちこたえるシステムを構築することである。
より着実なリーダーシップ連携への道
ほとんどのリーダーシップの失敗は劇的ではない。それらは累積的である。語られないままの小さな不整合。検証されないままの前提。同意なしに行われたトレードオフ。
2026年、リーダーはより多くを行うことによってではなく、異なる働き方をすることによってリセットする機会を持っている。これらの問いは、計画セッション、取締役会の議論、またはチームのリセットで使用して、プレッシャーが支配する前に重要なことを表面化することができる。
それらは不確実性を排除しないだろう。しかし、チームとそれらを導くリーダーを安定させることができる。そして、すぐに単純にはならない世界において、リーダーシップの連携と着実さは、私たちが持つ最も活用されていないリーダーシップの優位性かもしれない。
