2025年が終わり、リーダーたちは2026年に何が待ち受けているのか思案しているかもしれない。最近のワイリー社の調査によると、ストレス、燃え尽き症候群、会議過多、フィードバックの不足、信頼と健全な対立の欠如、意思決定権限の不在、AI（人工知能）に関する不確実性、そして全体的なキャリアの成功の欠如が、2026年に向けた主要な課題となっている。同社の仮説は、組織のパフォーマンスエンジンとしての人間的スキルへの回帰と、心理的安全性への新たな注目である。
「心理的安全性は、高パフォーマンスチームを構築する上で最も強力な差別化要因である。心理的に安全だと感じていると報告した人は、そうでない人と比較して31%高い確率でハイパフォーマーとなる」と、最近のワイリー社の職場インテリジェンス調査で述べられている。
心理的安全性のような文化的要因がパフォーマンスと結びつくとき、リーダーたちは注目する。2026年に向けて、以下のリーダーシップの転換を検討すべきだ。
1. 明確なAIポリシーを策定する：人間は依然として圧倒的な量の仕事をこなすことになる。明確なガイドラインを設けて、テクノロジーを活用し、仕事の質と生産性を向上させることを可能にすべきだ。明確なAIポリシーとは、期待事項、AIの許容される使用と許容されない使用、そして職場における適切な使用機会の明確なユースケースと例を説明するものである。
2. 燃え尽き症候群とストレスに真剣に向き合う：ストレスと過負荷を認識することが重要だ。それを無視したり、短期的なものだと人々を説得したりするのではなく、現実を直視すべきだ。ほとんどの人が圧倒され、燃え尽きていると感じている。彼らが大丈夫だと説得しようとするのをやめ、重要な責任に優先順位をつけ、重要でない優先事項を手放す、遅らせる、または自動化するための実用的なツールを提供すべきだ。
3. 変革管理戦略を転換する：2026年には、継続的な変化と不確実性が非常に確実である。政治情勢、経済の不確実性、テクノロジーの加速を考えると、変化は避けられない。ストレスや燃え尽き症候群と同様に、永続的な変化を新しい現状として受け入れるべきだ。チームに変革管理の理論と戦略について教育すべきだ。私の個人的なお気に入りは、2つのW（なぜ（why）と私にとって何の意味があるのか（WIIFM：what's in it for me））を用いた、悲嘆のプロセスを反映したシンプルなプロセスである。
4. 人間的スキルの向上に立ち返る：AIは人間的スキルをさらに重要にする。批判的思考、リーダーシップ、意思決定、コミュニケーションスキルは、AI主導の世界において不可欠だ。組織に必要な重要な人間的スキルを特定し、ギャップがどこにあるかを分析し、必要に応じてトレーニングを実施すべきだ。
5. アライシッププログラムを（再）開始する：組織がダイバーシティ、エクイティ、インクルージョンの取り組みを放棄したり、政治的反発により一時停止したりしている場合、多くの組織はより静かに取り組みを継続する方法として、アライシッププログラムを再検討している。新しい調査によると、ほとんどの人がアライになりたいと考えているが、偽者と見なされたり、間違えたりすることを恐れている。アライであることの意味と、本物らしく振る舞う方法について教育すべきだ。
6. ピアサポートグループを提供する：コミュニティは人間にとって不可欠である。社会的な種として、私たちは単独で生き残るようには作られていない。孤独は、家庭でも職場でも、パフォーマンスに有害である。私は、組織が人間のつながりのための共有スペースをより多く促進しているのを目にしている。ベストプラクティスの共有、課題を通じたコーチング、機会の共有、新しいアイデアのブレインストーミングなどだ。
7. 中間管理職をターゲットにする：最新のWomen in the Workplaceレポートの主要な調査結果の1つは、組織がマネージャー、特にしばしば見過ごされがちな中間層のマネージャーに、共感、視点取得、信頼構築、スポンサーシップ、メンターシップ、コーチング、フィードバックスキルなどの必須リーダーシップスキルを装備することを推奨している。
8. 文化的規範と価値観を見直すか文書化する：職場文化は、多くの属性の集合体で構成されている。チャーター社とカルチャーアンプ社は、以下の質問をすることを推奨している。
- 私たちは誰か？組織のアイデンティティを最も本質的な要素に絞り込む。理想的には、会社の全員が繰り返すことができる1つの文を使用する。
- 私たちはなぜここにいるのか？組織のミッションを明確にする。
- 私たちはどこへ向かっているのか？会社の将来のビジョンと、従業員が取り組んでいる目標を説明する。
- 私たちは何を支持するのか？働き方と、より大きなコミュニティにおける組織の位置の両方を考慮する。たとえば、コラボレーションを重視しているか？インクルーシビティは？創造性は？組織が公に立場を表明する用意がある社会問題は何か？
9. フィードバックに優しい文化を受け入れる：人々はフィードバックを切望している。自分がどうしているかを知らないことは、目標を逃していることを知るよりも苦痛である。フィードバックが組織で期待され、標準化されていることをモデル化すべきだ。リーダーは、会議をより良くする方法についてアドバイスを求めたり、他者に直接アドバイスやフィードバックを提供したりして、自分もフィードバックに対してオープンであることをモデル化することで、より多くの会議を締めくくることができる。
10. 心理的安全性に真に取り組む：心理的安全性は、チームパフォーマンスと相関する最も重要な属性であり、この調査は10年以上前から存在している。しかし、組織は依然として心理的安全性の構築と維持に苦労している。一般的な考えに反して、それは「良い」文化を持つことではない。心理的安全性とは、私のクライアントの1人がモデル化しているように、意地悪にならずに、言いたいことを言うことである。人々は、心理的安全性を実証するためのツール、トークトラック、許可を必要としている。
高いストレスと最大限の作業負荷を継続することは、長期的には持続可能ではない。私は、2026年が従業員が反発し、有害な職場文化に抵抗し、リーダーがこれらの転換を受け入れる年になると予測している。
