エグゼクティブ・リーダーシップを目指す女性たちの間で、静かな変化が起きている。それは野心の問題ではない。準備の問題でもない。自信の問題ですらない。スタミナの問題なのだ。
2026年までに、エグゼクティブの役割は、純粋な知性や経験以上のものをリーダーに求めるようになる。プレッシャーは長く続く。監視の目はより厳しくなる。失敗の許容範囲はより狭く感じられる。そして多くの女性にとって、真の問題はもはや上級リーダーシップに就けるかどうかではなく、その地位に就いた後も安定していられるかどうかなのだ。
この懸念は想像上のものではない。マッキンゼー・アンド・カンパニーとLeanIn.orgの調査に基づく報告によると、上級レベルの女性の燃え尽き症候群は過去5年間で最高水準に達している。Women in the Workplace 2025調査で共有されたデータによると、最近数カ月間に頻繁に燃え尽き症候群を感じたと答えた女性は約60%で、上級レベルの男性の50%と比較して高い数値となっている。
しかし、燃え尽き症候群は個人的な限界点として誤解されることが多い。実際には、これは頻繁にスタミナの問題なのだ。
感情的スタミナがエグゼクティブの決定的スキルになりつつある理由
感情的スタミナは流行語ではない。これはエグゼクティブレベルで不可欠となる特定のリーダーシップ能力を表している。
SupportNinja最高収益責任者(CRO)のメーガン・ハーモシロ氏はこう説明した。「感情的スタミナは経営幹部にとって極めて重要だ。なぜなら、明確さや思いやりを失うことなく、長期にわたる曖昧さ、監視、プレッシャーの中でリーダーシップを発揮することが求められるからだ。これはレジリエンス(回復力)や感情的知性とは異なる。感情的スタミナとは、システムが必ずしも公平ではなく、判断が絶え間なく下される中でも、日々困難な決断を下し続ける持久力のことだ」
この区別は重要だ。
レジリエンスは何かがうまくいかなかった後に回復するのを助ける。感情的知性は場の空気を読むことを可能にする。感情的スタミナは、回復も承認も得られない時でも、現れ続けることができるかどうかを決定する。
2026年までに、エグゼクティブは外部の変動性を管理しながら、文化、人材維持、感情的トーンに対するより大きな責任を負うことが期待される。仕事はめったに止まらない。賭け金はめったに軽くならない。
感情的スタミナがレジリエンスや感情的知性とどう異なるか
Premier Rapport Inc.の創設者兼CEOであるシェリー・スミス氏は、率直にこう述べた。「感情的スタミナとは、判断力や人間性を損なうことなく、長期にわたるプレッシャーの下でエグゼクティブレベルの意思決定を維持する能力だ。多くのエグゼクティブは強いレジリエンスと感情的知性を持っているが、スタミナこそが、どれだけ長く重荷を背負い続けられるかを決定する」
その重荷には可視性が含まれる。沈黙。見られていること。
また、他の人々が行動する準備ができるずっと前から明確さを保持することも含まれる。
多くの女性が過小評価する感情的スタミナのコスト
多くの女性は、エグゼクティブ・リーダーシップの最も困難な部分は仕事量だと考えている。実際には、感情的な負担の方がしばしば重い。
「最大の衝撃は仕事量ではないことが多い」とハーモシロ氏は語った。「それは意思決定の孤独だ。会話に参加する立場から、決断を下す立場へと移行すると、一夜にして部屋の雰囲気が変わる」
構造的障壁の持続がその孤独を増幅させる。Lean Inによる継続的な調査で記録されているように、女性は初期の管理職に昇進する可能性が低く、これが上位レベルでの代表性に影響を与えている。
同時に、女性リーダーはチームを機能させるが報われない感情労働を吸収することが期待されることが多い。メンタリング。調停。士気の保護。どれも軽いものではない。
準備はこれらの現実を消し去るわけではない。それらがどれだけ深くあなたを消耗させるかを変えるのだ。
可視性、偏見、プレッシャーの下でスタミナが崩壊する理由
女性が直面する最も一貫したスタミナ消耗の原因の1つは、好かれようとするプレッシャーだ。
「自分の価値を好感度から切り離すこと」とハーモシロ氏は語った。「女性は依然として決断力があることで罰せられる。感情的スタミナは、普遍的な承認を求めることをやめ、成果に集中するときに成長する。『やりすぎ』と呼ばれることに慣れることだ」
この転換は不快だ。しかし、それは保護的でもある。
U.S. Bank Private Wealth Managementのプレジデントであるベス・ローラー氏は、同じ考えを強調した。「女性はしばしば、常に利用可能で、期待以上の成果を出す必要があると感じている。持久力は、自分を証明することではなく、ペースを保つことから生まれる。あなたの役割は、普遍的に好かれることではなく、明確で地に足がついていることだ」
承認を求めることは感情的エネルギーを急速に消費する。それを手放すことが判断力を保つ。
エグゼクティブの役割に就く前に感情的スタミナを構築する
最も強力なスタミナの習慣は早期に構築される。
スミス氏は、新進リーダーに多くの人が避ける状況に踏み込むよう勧めている。「時間的プレッシャーの下で不完全な情報で意思決定を行う練習をすること。失敗の可能性がある目立つプロジェクトに志願すること。エグゼクティブの役割は露出への快適さを必要とする」
彼女はまた、「現実チェック・ネットワーク」と呼ぶものを構築することを推奨している。正直に、緩衝なしに話す少人数のグループだ。エグゼクティブの役割は孤立している。地に足をつけるには真実が必要だ。
スタミナ、好感度、そして承認を求めることの隠れた消耗
Elevate Conversations, Deepen Connectionsの著者でOrganic Communicationのプリンシパルであるリー・ブルックマン氏は、感情的スタミナを持久スポーツに例えた。「それは爆発的なエネルギーではない。時間をかけた持続的な感情的安定性だ。エグゼクティブは瞬間ではなく、長期にわたって人間関係と結果を管理する」
ブルックマン氏は、意図の設定、日々の振り返り、境界線を、女性が役割が要求する前にスタミナを保つ方法として強調した。
これらの実践は、期待が増大したときの錨となる。
エグゼクティブの感情的スタミナを試す孤独
ほぼすべてのエグゼクティブが、リーダーシップの最も驚くべき部分として孤立を挙げた。
「会話はより慎重になる」とローラー氏は語った。「仲間のグループが変わる。準備ができていないと、その距離は個人的に感じられる可能性がある」
彼女のアドバイスは、役割に就く前に内部取締役会を構築することだ。メンター。元コーチ。信頼できる仲間。あなたに報告することなく重荷を理解する人々。
沈黙は、それが反響しないときの方が保ちやすい。
ハイステークス、高可視性の役割で意思決定スタミナを保護する
MMCのチーフ・ブランド・オフィサーであるクリス・ゴードン氏は、一時停止の重要性を説明した。「反応的なメールを送りたくなったり、急いで決断を下したくなったりしたら、私は止まる。その一時停止が明確さを保つ」
ローラー氏はその感情に同意し、すべてのメッセージが即座の応答を必要とするわけではないと指摘した。「それについて考えさせてください」と言うことは、スタミナを節約する実践だ。
プレッシャーは避けられない。反応性は避けられる。
内的プレッシャーと女性が昇進の階段を上る際に背負う感情的スタミナ
数人のリーダーは、最も大きなプレッシャーはしばしば内側から来ると指摘した。
「女性は依然として経営幹部の役割のわずかな割合しか占めていない」とゴードン氏は語った。「その現実は内的な重荷を生み出す。高業績者でさえ、自己疑念が表面化したときに驚く」
意図的な内的作業が重要だ。コーチング。振り返り。コミュニティ。
リーダーシップは孤立する可能性があり、特にプレッシャーが組織図を下に移動できない場合はそうだ。正直さが安全なコミュニティは、戦略と同じくらいスタミナを保つ。
感情的スタミナがセルフケアではなくリーダーシップの責任である理由
Gimme Creditのチーフ・コミュニケーション・オフィサーであるジョディ・リン・グレシャム氏は、回復を贅沢ではなく義務として位置づけた。「あなたに頼る人々は、あなたが最高の状態であることを必要としている。回復は任意ではない」
ローラー氏も同意した。「回復は報酬ではない。それはパフォーマンスの一部だ」
これには睡眠が含まれる。運動。考える時間。感情的境界線。
Business Insiderのエグゼクティブ燃え尽き症候群トレンドの報道やWellhubの分析に反映されているように、調査は慢性的な燃え尽き症候群が意思決定の質と人材維持を損なうことを示し続けている。
2026年のエグゼクティブ・リーダーシップのために今、感情的スタミナを実践する方法
感情的スタミナは、システムが緊張している間もリーダーが明確であり続けることを可能にする。偏見を吸収することなく認識すること。消耗することなく深く気にかけること。
ハーモシロ氏が語ったように、「構造的障壁をありのままに見ること:構造的であり、個人的ではない。自分自身のためだけでなく、あなたの後に導く女性たちのために、それらを変えることに意味を見出すこと」
その考え方はプレッシャーを取り除くわけではない。それを生き延びられるものにするのだ。
2026年のリーダーシップが何か新しいものを要求するとすれば、それは自分自身をはるかに超えて広がる成果に対する責任を保持しながら、人間であり続ける能力だ。そのスタミナは一夜にして学ばれるものではない。それは肩書きが到着するずっと前から実践されるものだ。
