数十年にわたり、戦略は破壊を例外的な出来事として想定してきた。
衝撃。
危機。
計画からの一時的な逸脱。
この前提はもはや通用しない。
2025年がこれまでのどの年よりも管理が困難に感じられたなら、それは気のせいではない。今日リーダーが直面する課題は、単に破壊の数ではなく、その複合的な性質にある。組織がAI、地政学、規制、気候、労働市場といった1つの破壊への対応を始めたばかりのタイミングで、最初の破壊によって増幅された別の破壊が到来する。そしてさらに次の破壊が訪れる。
破壊はもはやシステムを中断させるものではない。
破壊こそがシステムそのものなのだ。
我々が経験しているのは、かつて知っていたボラティリティ（変動性）ではない。これは根本的に異なる事業環境である。衝撃が積み重なり、相互作用し、組織が吸収できる速度を上回って二次的・三次的な影響を引き起こす環境だ。計画サイクルは現実に追いつかない。予測はほぼ即座に陳腐化する。そして線形的な因果関係を前提に設計された戦略は、承認されてから数カ月後でさえ妥当性を保つのに苦労する。
この新たな現実を表す言葉がある。
メタラプションの時代
私が2026年のキーワードとして選んだのはメタラプションだ。
未来学者であり、Disruptive Futures Institute会長のロジャー・スピッツ氏が提唱したこの用語は、多くのリーダーが本能的に感じながらも言語化に苦しんでいる変化を捉えている。破壊が破壊の上に積み重なり、それぞれが次の破壊を助長し加速させるという変化だ。
かつて我々が恐れたのは、稀有なブラックスワン──ナシーム・ニコラス・タレブ氏が描いた、予測不可能で影響力の大きい出来事だった。金融危機。一世代に一度の技術的飛躍。一夜にしてルールを書き換える地政学的衝撃。
今日、これらの出来事は1つずつ到来することはない。
それらは群れをなして到来する。
フィードバックループを生み出す。
そして組織が1つの影響を完全に処理する前に、別の破壊がすでに地形を再形成している。
これは、多くのリーダーシップチームが現在直面しているパラドックスを説明する助けとなる。組織はかつてないほど懸命に働き、変革、イノベーション、レジリエンス（回復力）に多額の投資を行っているにもかかわらず、ますます脆弱に感じている。問題は能力ではない。線形的なツールが非線形の世界に適用されていることが問題なのだ。
この変化は一夜にして起きたわけではない。メタラプションが無視できなくなるはるか以前から、多くの警告サインはすでに見えていた。持続可能な競争優位性の崩壊から、恒久的な混乱に対応するために構築された新たなリーダーシップと組織モデルの台頭まで。私はこれらの初期シグナルを、フォーブスの分析記事「新たな企業プレイブック：2025年にゲームのルールを変える5つのトレンド」で詳しく探求した。この記事では、戦略、リーダーシップ、組織設計が絶え間ない破壊によってすでにどのように再形成されていたかを追跡した。
従来の戦略がメタラプションの下で機能しなくなる理由
ほとんどの経営・戦略フレームワークは、依然として世界が順次的に動作することを前提としている。環境を分析し、方向性を選択し、実行し、安定化させる。
しかしメタラプションは順次展開しない。複合的に展開する。
技術的ブレークスルーが規制当局の反発を引き起こす。
規制の変化が顧客の期待を再形成する。
それらの期待が脆弱なサプライチェーン、人材不足、資本制約と衝突する。
その結果は単に「より多くの変化」ではなく、質的に異なる複雑性である。因果関係の追跡が困難になり、意思決定の時間枠が縮小し、昨日のベストプラクティスが静かに今日のリスクになる。
この環境では、戦略はデフォルトで反応的になる。イノベーションは断片化する。変革イニシアチブが積み重なり、人々を疲弊させながら収穫逓減をもたらす。組織は常に対応しているが、コントロールしている感覚はほとんど得られない。
再発明はもはやプロジェクトではない
メタラプションの世界では、再発明を始まりと終わりのあるイニシアチブとして扱うことはできない。
それは継続的な組織能力にならなければならない。意思決定の方法、リソースの移動方法、組織が自己破壊することなくどれだけ迅速に適応できるかを統制するオペレーティングシステムとなる必要がある。
「この破壊をどう乗り越えるか？」と問う代わりに、リーダーは「何度も何度も適応し続ける能力をどう構築するか？」と問わなければならない。
この変化は、戦略的思考においてすでに進行中のより広範な進化を反映している。以前のフォーブス記事「計画的戦略vs創発的戦略：今日最も機能するのはどちらか？」で、私は固定的な長期計画が、絶え間ないフィードバック、実験、調整によって定義される環境とますますミスマッチになっていると論じた。メタラプションはこの現実をさらに加速させ、学習ベースの適応的戦略を選好ではなく必然にしている。
再発明ポートフォリオ：既知のスキルの再結合
継続的再発明が威圧的に感じられる理由の1つは、それがしばしば完全に新しいもの──リーダーがゼロから学ばなければならないもの──として提示されることだ。
実際には、ほとんどの組織はすでに必要な能力の多くを保有している。欠けているのは知識ではなく、統合とバランスである。
多様化された再発明ポートフォリオは、リーダーがすでに知っているアプローチを単純にまとめ、メタラプションの世界のために設計された一貫性のあるシステムに配置するだけだ。
漸進的再発明は現在を強化する。
これは継続的改善、TQM（総合的品質管理）、リーン、シックスシグマ、オペレーショナル・エクセレンスの領域だ。これらのアプローチはプロセスを改善し、無駄を削減し、信頼性を高め、利益率を保護する。安定した時代には、これらだけで十分なことが多かった。メタラプティブな世界では、これらは依然として不可欠だが、もはや十分ではない。
中間的または隣接的再発明は、コアを放棄することなく拡張する。
これは、多くのイノベーション、成長、変革チームがすでに活動している領域である。既存事業に近い新たな製品、パートナーシップ、収益源、能力を開発する。プラットフォーム拡張、エコシステムプレイ、新たなサービスレイヤーは、組織がすでに得意としていることを基盤としながら、その関連性を拡大する。
急進的再発明は、現在の事業を超えた未来を探求する。
ここでリーダーは、イノベーション、起業家精神、ビジネスモデル設計のツールを活用し、価値を創造し獲得する全く新しい方法をテストする。これらの取り組みは不確実で、しばしば不快だが、明日の成長が生まれる場所でもある。
これらのレイヤーはいずれも新しいものではない。新しいのは、3つすべてを同時に、意図的に、継続的に実行する必要性だ。
漸進的再発明は組織を今日健全に保つ。
隣接的再発明は明日の関連性を確保する。
急進的再発明は明後日の陳腐化を防ぐ。
メタラプションの時代において、レジリエンスはもはや「正しい」アプローチを選ぶことから生まれない。ポートフォリオ全体を統制することから生まれる。そうすることで、組織は衝撃を吸収し、繰り返し適応し、次にどの破壊が到来しても前進できる。
リーダーが捨てるべきもの
メタラプションは新しいツール以上のものを要求する。古い習慣を手放すことを要求する。
第一に、リーダーは明確性と確実性を同一視することをやめなければならない。行動する前に完璧な情報を待つことは、もはや慎重さではなく、麻痺である。方向性は今や、行動、フィードバック、調整を通じて現れる。
第二に、組織は戦略、イノベーション、実行（チェンジマネジメントやプロジェクトマネジメントを考えよ）を別々の領域として扱うことをやめなければならない。状況が継続的に変化する世界では、迅速にテストできず、実用的に拡大できず、スティグマなしに放棄できないアイデアは負債となる。
第三に、リーダーは疲弊を付随的損害として扱うことをやめなければならない。メタラプションは一時的な嵐ではない。それは気候だ。仕事のペース配分、意思決定、時代遅れの優先事項の放棄に関する新しい方法がなければ、燃え尽きは組織的なものとなり、パフォーマンスがそれに続く。
2026年のリーダーシップの選択
メタラプションは予測ではない。それはすでに、リーダーが今日活動する景観を形成している。
組織が直面する真の選択は、昨日のツールをより懸命に、より速く適用し続けるか、それとも進化の方法そのものを根本的に再設計するかである。
メタラプションの時代において、再発明はもはや立ち上げるべきイニシアチブではない。
それは、誰が関連性を保ち、誰が静かにゲームから退場するかを決定するオペレーティングシステムなのだ。
