私たちはしばしば、他者の中にそれを認識する――人々が大切にすると言っていることと、実際の行動との間のギャップだ。おそらくそれは、昇進したいと主張しながら成長のための行動を取っていない部下かもしれない。あるいは、「私のドアは常に開いている」とメールを送りながら、1対1のミーティングをキャンセルし続ける上司かもしれない。または、チームは「新しいアイデアのための安全な場所」であるべきだとメンバー全員が同意しているのに、すべてのミーティングが上級者の声に支配され、他者からの真の意見はまれであるプロジェクトチームかもしれない。
グラスドアの2026年ワークライフ・トレンド・レポートは、価値観と行動の間のこのギャップが、いかに深く職場体験を形作っているかを示している。上級リーダーシップに関する従業員レビューにおける不一致の言及は急増している。「不一致」という用語の使用は、2024年から2025年にかけて149%増加した。その他の断絶の兆候――「誤解」（+25%）、「不信」（+26%）、「偽善」（+18%）といった言葉――も急増しており、従業員が期待するものと経営陣から実際に経験するものとの間の拡大するギャップを浮き彫りにしている。
従業員は単に組織的な摩擦を説明しているだけではない。彼らはより根本的な何かを示している。リーダーが表明した価値観に従って行動しない場合の信頼の侵食だ。
これは、燃え尽き症候群、過重労働、対人関係の緊張、そしてAI主導の業務範囲と雇用保障の変化が、すでに従業員の感情的な余裕に負担をかけている背景で起きている。外部状況が厳しいとき、価値観の不一致はそれをさらに厳しくする。人々は、曖昧さを理解し、道が不明確なときに方向性を示し、不安、緊張、困難が押し寄せるときにうまく機能するための空間を保持するために、公式および非公式のリーダーシップに頼る。価値観は、リーダーが持つ数少ない安定化の錨の1つを提供するため、価値観の一致チェックを検討する良い時期だ。
リーダーシップとコミットメント
組織行動分野の創設者の1人であるジェームズ・マーチ氏は、共著者のヨハン・オルセン氏とともに強力なレンズを提供している。リーダーは結果の論理または適切性の論理に従って行動する――後者は計算された結果ではなく、アイデンティティ、役割、コミットメントに基づいている。私のイェール大学の同僚と私は、リーダーシップと個人的価値観の間の関連を明示するために、これをリーダーシップとコミットメントとして書いた。
結果の論理は費用便益計算機だ。私たちは最高の見返りを約束する選択肢を選ぶ――より多くの収益、より少ないリスク、よりスムーズな実行。私たちの日常的な動きのほとんどはこの論理で動いており、それは完全に機能的だ。
コミットメントの論理は異なる。私たちは、その選択が自分が誰であるか――深く保持している価値観とアイデンティティ――に適合するから行動する。参照点は即座の見返りではなく、一致だ。私たちは、結果が不確実または不快であっても、それが正しいことだからそれを行う。
単一の決定からどちらの論理が働いているかを常に判断できるわけではない。2人の人が非常に異なる理由で同じキャリアの動きをするかもしれない。動機は時間の経過とともにパターンで明らかになる。これが価値観の一致にとって重要な理由は次のとおりだ。価値観は、それらがコミットメント――あなたが受け入れる意識的で顕著な義務――に変わるときにのみ、リーダーシップの燃料になる。これらのコミットメントは、他者との書かれていない契約のように機能する。それらはあなたの選択をより予測可能にし、信頼を構築し、あなたの周りで調整するコストを下げる。人々があなたが一線を守ることを頼りにできるとき、彼らは投資し、リスクを取り、従うことをより喜んで行う。
最も刺激的なリーダーはコミットメントに基づいている。個人的な利益からではなく、理想への義務から行動した人物を考えてみよう。コミットメントは実行を置き換えるものではない――あなたはまだ組織化し、コミュニケーションを取り、提供しなければならない――しかしそれは出発点だ。プレッシャーの下で、コミットメントは言葉と行動を一致させ続ける。その目に見える価値観の一致は信頼を維持し、他者があなたに加わることを招く。
価値観を明確にする方法
選択の前に価値観を優先することは、価値観と一致した行動を増加させる。そして価値観と行動を一致させることは信頼性を高める。コロンビア・ビジネス・スクールとウィリアム・アンド・メアリー・ビジネス・スクールの学者による「価値観の確認」に関する研究は、意識的に自分の価値観に決定を基づかせるリーダーは、同僚やフォロワーからより本物であると見なされることを発見している。
最近――またはこれまで一度も――価値観を明確にしていない場合、これはそれを行う良い瞬間だ。アダム・グラント氏とブレネー・ブラウン氏の再考に関する対話（ウォートン・スクールからのこのビデオのような）は、価値観を作業仮説として扱うことを招く。それらを書き留め、実際のジレンマに対してテストし、意図的に反証（無効化）フィードバックを求め、あなたが責任を持つことを望む行動を反映するまで言語を洗練させる。
試すべきさらなる演習は次のとおりだ。
• ブラウン氏のDare to Leadワークブックは、可能な価値観の広範なリストから始め、2つの譲れないものに絞り込み、それぞれが行動でどのように見えるかを定義し、それらを損なう「滑りやすい」行動を特定し、小さな日常的実践にコミットすることによって、そのアイデアを実践に変える。
• コーチトレーニングとリーダーシップ開発を統合するコ・アクティブ・トレーニング・インスティテュートは、厳選された価値観リストから始まり、あなたのトップのいくつかの価値観を選択して個人的に定義するようガイドし、現在それぞれをどれだけ完全に尊重しているかを評価するよう求め、それらのスコアを上げるための儀式、境界、実験を設計するのを助ける構造化された発見演習を提供している。
• シュワルツ・ポートレート・バリュー・クエスチョネア（PVQ）は、短い「人物」ステートメントを使用して、よく研究されたフレームワーク（例：自己決定、善意、達成、安全）全体であなたの優先順位をマッピングし、時間の経過とともに積極的に再訪できるベースラインを作成する。ブラウン氏とグラント氏が「真正性と脆弱性を持ってリードする」対話で強調しているように、あなたの核となる価値観を生きることは勇気、回復力、真正なリーダーシップを促進し――そしてあなたが言うことと行うことを一致させるための安定性と勢いを与える。ブラウン氏が述べているように、「あなたの価値観を生きること、脆弱性と格闘する能力、[つまり]不確実性、リスク、露出の中にいることができ、地に足をつけ、頭をクリアに保ち、感情的に調整され、良い決定を下すことができることを意味する」。
毎日リードすることは困難だ――そして不一致の認識はそれをさらに困難にする。あなたの価値観に基づいて行動することから成長する勇気と自信を持って2026年に立ち向かおう。一致の継続的な作業は努力を要する――しかしそれはリーダーシップを真正で、地に足のついた、持続可能なものにするものだ。
