リチャード・タイラー氏は、著名な営業・経営コンサルタント、作家、映画製作者、ブロードウェイプロデューサーであり、Richard Tyler International, Inc.®のCEOである。
多くのリーダーは、最大の支出は人件費、福利厚生、またはテクノロジーだと考えている。しかし私は、パフォーマンスに対する最大の負担は、はるかに目立たず、極めて破壊的な何かであることを発見した。それは「やり直し作業」である。
やり直し作業とは、最初に正しく行われなかったために、許容可能な基準を満たすために繰り返し、調整、または修正しなければならない作業のことだ。これは効率性に課される見えない税金であり、ビジネスでは利益率を侵食し、行政では予算を圧迫し、教育では使命の成果を損なう。コミュニケーション不足、スキルの不十分さ、モチベーションの欠如、説明責任の弱さは、やり直し作業の背後にある原因のほんの一部だ。放置すれば、やり直し作業は生産性の損失、従業員のエンゲージメント低下、機会損失へと複合的に拡大する。
やり直し作業が想像以上に重要な理由
やり直し作業は、単にミスを修正することではない。それは、ミスが繰り返し発生することを許すシステムと行動に関するものだ。エラーの修正に費やされる1時間は、顧客やステークホルダーへのサービス、学生の支援、使命の推進に費やされない1時間である。
マネージャーにとって、やり直し作業の隠れたコストを認識することは転換点となる。それは、反応的な問題解決から積極的なリーダーシップへの転換を強いる。そして組織にとっては、警鐘である。成功への道は、より多くの努力ではなく、最初からより良い努力によって舗装される。
従業員の離職：やり直し作業の増幅装置
最も高コストなやり直し作業の1つは、従業員の離職である。採用、オンボーディング、再教育は膨大なリソースを消費する。適切な人材を維持し、一貫した高パフォーマンスが自然な結果となる環境を創出する文化を形成することで、全体的なやり直し作業が削減される。
調査は一貫して、従業員が留まるか去るかの理由として、認識と重要性の感覚が報酬を上回ることを示している。ギャラップの「State of the Global Workplace 2025」レポートは、認識をエンゲージメントと定着の最も費用対効果の高い推進力の1つとして強調し、しばしば給与を上回ると指摘し、エンゲージメント低下が世界経済に数兆ドルの生産性損失をもたらしていると警告した。同様に、HR Futureは、米国の従業員1,800人を対象とした調査で、83%以上が認識がモチベーションに直接影響すると回答し、78%近くが「より頻繁に認識されればより生産的になる」と回答したと報告している。しかし、多くのマネージャーは依然として、成功を認めることを怠りながらミスを指摘することをデフォルトとしている。このアンバランスは、エンゲージメント低下と離職を助長し、両方ともビジネス、行政、教育におけるやり直し作業のコストを増大させる。
戦略的ツールとしての認識
認識はソフトスキルではない。それは強力な戦略的レバーである。従業員が価値を感じると、仕事に対するオーナーシップを持ち、エラーを減らし、一貫性を高める。
• 行政機関では、認識が信頼を構築する。
• 教育では、エンゲージメントを強化する。
• ビジネスでは、説明責任とパフォーマンスを推進し、両方とも顧客満足度と利益を推進する。
正式な評価は、正しく設計されれば、認識と改善のための強力なツールとなり得る。残念ながら、ほとんどのパフォーマンスレビューは逆効果である。それらは欠陥に焦点を当て、実施頻度が低すぎ、実行可能なガイダンスを提供できない。評価を定着とパフォーマンスのエンジンに変えるには、リーダーはアプローチを再考しなければならない。
効果的なパフォーマンス評価のための5つの原則
現代の評価システムは、5つの柱の上に構築されるべきである。
1. 目的
明確かつ簡潔であること。評価が組織と個人の両方にとってなぜ重要かを説明する。それを罰ではなく、認識と成長のためのツールとして位置づける。従業員は、自分のパフォーマンスが組織目標と個人の成長にどのように結びついているかを理解すべきである。
2. 頻度
年次レビューでは不十分である。四半期ごとの評価に、月次の進捗確認を補完することで、従業員の方向性を維持し、モチベーションを保つ。航空機の操縦のように考えよう。目的地に到達するには、絶え間ない軌道修正が不可欠である。
3. 具体性
一般的なフィードバックは無意味である。評価は、役割、部門、業界に合わせてカスタマイズされなければならない。
• 営業担当者の評価には、製品知識、販売手法、技術スキル、プロフェッショナルな外見が含まれる可能性がある。
• 対照的に、ソフトウェアエンジニアの評価は、コーディング能力、問題解決能力、アジャイルチームでのコラボレーション、セキュリティプロトコルの遵守に焦点を当てる可能性がある。
具体性は、明確性と実行可能性を保証する。
4. 活動プログラム
すべての評価は、具体的な行動計画で締めくくられるべきである。従業員とマネージャーは、改善すべき領域について合意し、目標日を設定し、フォロースルーにコミットする。これにより、フィードバックが測定可能な進歩に変換される。
5. 解決
評価は、累積的なパフォーマンスに基づく明確な解決で最高潮に達するべきである。これらの解決は、将来の成長を導き、従業員とマネージャーの両方の説明責任を強化する。
二重の利点：マネージャーの評価も
よく設計された評価の見過ごされがちな利点は、マネージャーも評価することである。マネージャーが訓練し、モデル化しなければならないスキルと行動を定義することで、従業員のパフォーマンスと並行してリーダーシップ基準が向上する。強力なマネージャーはこの説明責任を受け入れる。弱いマネージャーはそれに抵抗する。この違いは示唆に富む。
やり直し作業の削減、パフォーマンスの向上
組織が、適切かつ頻繁に実施される認識主導の評価を採用すると、やり直し作業をその源で削減する。従業員は価値を感じ、マネージャーは明確性を得て、パフォーマンス基準が上昇する。結果は単なるミスの減少ではない。それは、最初から物事を正しく行うことが標準となる卓越性の文化である。
やり直し作業は常に何らかの形で存在するが、その規模は制御可能である。認識、定着、構造化された評価を優先するリーダーは、コストを劇的に削減し、士気を高め、成長を解き放つことができる。
選択は単純である。やり直し作業という隠れた税金を払い続けるか、それを排除するシステムとポリシーに投資するかである。
