ロリ・サクセナ氏は、野心的な企業向けのデータドリブン型マーケティングテクノロジー企業NextRollの最高経営責任者（CEO）である。
AI（人工知能）の台頭は、ビジネスモデル、価格設定、流通チャネルの根本的なリセットをもたらしている。この新たなテクノロジーと環境において、イノベーションに関する従来の手法はもはや時代遅れだ。
筆者は、AI時代に勝利する組織とは、膨大なデータを画期的な成果に変換する最良のアルゴリズムを持つ組織だと考えている。その方程式はシンプルだが奥深い。多様性がデータセットであり、インクルーシビティ（包摂性）がアルゴリズムであり、イノベーションがアウトプットなのだ。
多様性を革新的なアウトプットの基盤として説くのは難しいが、ベイン・アンド・カンパニーは、多様で包摂的なチームは革新的なアイデアを生み出す可能性が5倍高いと述べている。チームがさまざまなバックグラウンド、経験、思考様式を結集すると、イノベーションが生まれる。さらに、限られた視点を持つチームによってAIシステムが開発されると、データ、トレーニング、意思決定プロセスに意図せずバイアスが組み込まれ、重要なユースケースが見落とされ、人口の大部分にサービスを提供できなくなる可能性がある。
チーム構築、企業の規模拡大、そしてあまりにも頻繁に見過ごされる人々のための道筋づくりにキャリアを費やしてきた有色人種の女性として、筆者は包摂性が組織内で可能なことをどのように再構築するかを目の当たりにしてきた。組織は包摂的な環境を「あれば望ましいもの」と見なすことはできない。包摂性を、より広範なアイデアのスペクトラムを解き放ち、重大な盲点を特定し、すでに知っている人々のためだけでなく、ありのままの世界のための製品を構築する戦略的資産として捉えなければならない。
組立ラインからエコシステムへ：イノベーションの新たなルール
あまりにも長い間、私たちはイノベーションを組立ラインのように扱い、画一性と予測可能なアウトプットを要求してきたと筆者は考えている。しかし、そのモデルは不毛で脆弱であり、プレッシャーの下で崩壊する。AIによる破壊的変化を乗り越えるには、リーダーは回復力があり適応力の高いエコシステムを育まなければならない。
インクルーシビティは、そのエコシステム構築の鍵となる。ハーバード・ビジネス・レビューの記事は、多様なチームは市場の変化や顧客の要求に対応する能力が高いと説明している。なぜなら、より豊かな視点とアイデアのタペストリーを提供するからだ。強力なダイバーシティ、エクイティ、インクルージョン（DEI）プログラムは、同記事が「変革力」と呼ぶもの、つまり破壊的変化に直面して方向転換し、適応し、進化する組織の能力を増幅させる。DEIへの投資は、リーダーシップの有効性、従業員エンゲージメント、組織全体のパフォーマンスを向上させ、人材とビジネスの両方の成果を促進する乗数効果として機能する。
財務面での根拠も説得力がある。マッキンゼー・アンド・カンパニーは、取締役会の多様性が高い企業は財務的に優れた業績を上げる可能性が高いことを明らかにした。「この相関関係は、ジェンダーとエスニシティの両方において統計的に有意である」と同レポートは述べている。
この新しいエコシステムにおいて、リーダーは心理的に安全な環境を育成しなければならない。そこでは、現状への挑戦が報われ、失敗が学習の機会となり、バックグラウンドに関係なくすべてのチームメンバーが、最も本物で破壊的な自分自身をテーブルに持ち込むのに十分な安全性を感じられる。
このレベルの安全性を実現するために、筆者は従業員調査と、「何でも聞いて」セッションやフォーラムなどの内部リスニング、さらに外部調査を組み合わせて、機会と盲点の両方を明らかにすることが有益であることを発見した。異論を唱える声が奨励され、真剣に受け止められると、それらはしばしば課題の根本原因を明らかにする。このアプローチは、重要な視点を見落とすのではなく、組織が学習と進化を続けるのに役立つ。
リーダーの新たな役割：創発のアーキテクト
このエコシステムのアーキテクトとして、現代のリーダーの役割は、すべての答えを持つことではなく、最良の答えが生まれる空間を創造することだ。これには、指示から誘導へ、知ることから聴くことへ、統制から権限付与へという意図的な焦点の転換が必要となる。
これは、聞かれていない声を積極的に増幅し、参加への体系的な障壁を解体し、発明のスピードに焦点を当てるのではなく貢献の幅で成功を測定することを意味する。卓越性のための適切な条件を創出することに関心を持てば、それはどこからでも表面化する可能性がある。
包摂的な職場のための適切な条件を創出するには、意図的な文化構築が必要だ。筆者が効果的だと考えるアプローチの1つは、従業員リソースグループ（ERG）の実施である。筆者の経験では、ERGがサポートと可視性を与えられると、従業員が意義ある関係を構築し、互いを高め合い、多様な視点を提供できる空間を提供する。これらのグループは、創造性と新しいアイデアのインキュベーターとして機能し、従業員が自分の声と経験が企業のあらゆるレベルで評価されていると感じるのに役立つ。
認識も不可欠だ。DEIの取り組みをメンタリング、スポンサー、支援するリーダーは称賛されなければならない。なぜなら、彼らはあまりにも頻繁に見過ごされるからだ、特に女性は。企業による認識は、組織がこれらの貢献を評価していることを示し、真の取り組みを実証する。それは他の人々にとってのインスピレーションとしても機能する。
採用と人材戦略を通じた労働力の構築も、インクルーシビティを反映しなければならない。意図的に多様な候補者を求め、幅広い顧客ベースのニーズを中心にプロセスを設計する企業は、イノベーション能力と新市場へのリーチ能力を強化できる。さらに、顧客とトップタレントは、DEIへの真の取り組みを示す企業に惹かれることが多い。
実行可能なフレームワーク
イノベーションエコシステムの構築には、意図的で具体的な行動が必要だ。
1. まず、十分に代表されていない声と機能を増幅することから始める。意図的に彼らのアイデアを探し出し、耳を傾け、高める。「私たちは誰の視点を見逃しているか」と自問する。
2. 次に、功績を正当に評価する。貢献が公に明示的に称賛されるようにし、信頼を構築し、他の人々を奨励する。
3. 最後に、アーキテクトになり、プロセスを設計する。ブレインストーミングや製品開発から資金調達や昇進まで、例外ではなくデフォルトで公平であることを確認する。
これを実行に移す強力な方法は、エッジのために設計してコアで勝つことだ。偉大なイノベーションは、疎外されたグループや見過ごされたグループの問題を解決することから生まれる可能性がある。これらの「エッジケース」に焦点を当てることで、普遍的なニーズを発見し、すべての人にとってより堅牢で創造的で収益性の高いソリューションを構築できる可能性がある。
共に未来を構築する
AI革命は津波だ。私たちはそれに流されるか、サーフィンを学ぶかのどちらかだ。筆者は、多様性と包摂性を中核的な運営原則として受け入れる組織が、最初に波に乗り、その力を推進力に変える組織になると考えている。
インクルーシビティの完全な価値を活用することで、リーダーは野心を共有し、回復力があり根本的に人間中心の組織を構築する具体的な行動にコミットする。このプロセスには忍耐が必要だが、前例のない変化の時代において、それは持続的な成長とイノベーションのためのビジネス上の必須事項なのだ。
