ジェイソン・リッチモンド氏は、Ideal Outcomes社の創業者兼チーフ・カルチャー・オフィサー。著書に『Culture Ignited: 5 Disciplines for Adaptive Leadership』がある。
リーダーシップへの信頼は常に重要だった。しかし今日、それは高業績企業とそれ以外を分ける最も決定的な変数となっている。
Qualtrics社の最新EX高業績企業ベンチマークレポートは、このことを明確にしている。90万人の従業員からのフィードバックを分析した結果、研究者らは、高業績企業で働く人々が、業績不振企業の従業員と比較して、経営幹部への信頼度が19ポイント高いことを発見した。レポートは次のように指摘している。「これは性格の問題ではなく、明確性、一貫性、信頼の問題である。データが示すのは、エリート企業の業績は、信頼できる刺激的なリーダーシップという基盤の上に構築されているということだ」
今日の企業環境を見渡してみよう。AI による破壊、レイオフ、予測不可能な市場、そして組織への信頼の全般的な低下。従業員が完全にコミットするかどうかを決める前に、多くの人が自問するシンプルな質問がある。「この会社を率いる人々を信頼できるか?」答えがノーなら、どれほどの戦略、企業文化プログラム、報酬設計も、その後に続く業績低下を補うことはできない。
そして、調査データがそれを裏付けている。
• エデルマン・トラストバロメーターは、68%の人々が、企業リーダーが意図的に自分たちを誤解させていると考えていると報告している。これは2021年以降12ポイントの上昇である。
• Work Institute社の2025年リテンションレポートは、マネジャー関連の離職率が6年ぶりの高水準にあり、従業員が一貫性のないコミュニケーションとリーダーシップの信頼性を主要因として挙げていることを示している。
• ギャラップ社の2025年分析は、エンゲージメントの欠如が米国経済に年間2兆ドルのコストをもたらしていると推定しており、その大部分は従業員がマネジャーや経営幹部を信頼しているかどうかに起因している。
プラス面も同様に説得力のある物語を語っている。ADP社によると、マネジャーを信頼する従業員は、高いモチベーションとコミットメントを持つ可能性が41倍高い。経営幹部への信頼に関しては、その倍率は26倍に上昇する。
報酬、柔軟な働き方、福利厚生、キャリア開発はすべて重要である。しかし、これらは基本的な期待事項である。信頼こそが力の乗数なのだ。
なぜ信頼が業績を決定するのか
私の経験では、スライドや戦略文書はロイヤルティを生み出さない。従業員は、自分が信じるリーダーの周りに結集する。従業員は、正直にコミュニケーションを取り、一貫した行動をし、自らが推進する価値観と一致する意思決定を行う人々に従いたいと考えている。
信頼は心理的安全性も生み出し、チームメンバーがミスを認め、議論することをより快適に感じられるようにする。ある企業のサイバーセキュリティ展開での例を知っている。IT リーダーは、誤報であっても、疑わしいメールを報告した人に感謝する習慣をつけた。声を上げることにペナルティがないと人々が気づいた瞬間、報告の量が急増した。セキュリティチームが見逃していたパターンが浮かび上がり、それらの洞察が新しいトレーニングアプローチを形成し、フィッシングリスクを大幅に削減した。これは小さな文化的変化だったが、大きな業務上の成果をもたらした。
信頼は、変動の時期にも業績を安定させることができる。市場が変化し、リストラクチャリングが起こり、AI がワークフローを再構築する際、リーダーシップを信頼する従業員は混乱を好まないかもしれないが、リーダーが誠実さと透明性を持って行動していると信じているため、エンゲージメントを維持する可能性がはるかに高い。
リーダーはどのように信頼を構築できるか
1. 信頼を中核的なビジネス指標として測定する。リーダーはしばしば、自分の部下が自分を信頼しているかどうかを知っていると思い込むが、多くの場合、それは間違っている。パルスサーベイとセグメント化されたデータを使用して真実を明らかにし、財務データと同じ真剣さでそれらをレビューする。
2. 結論だけでなく、文脈を提供する。なぜその決定が下されたのか、どのような代替案が検討されたのか、何が進化する可能性があるのかを説明する。私が協力したある金融サービス企業では、支店リーダー間に不信感が蓄積していた。最終的に全員を1つの部屋に集めて率直な議論を行ったところ、誤解はほぼ即座に解消され、業績指標は全体的に改善した。
3. 本物のマネジャートレーニングに投資する。多くのマネジャーは、コーチング、コミュニケーション、対立の解決方法を知っているからではなく、技術的に優れているために昇進する。私の経験では、これらのスキルを教えることは真の配当をもたらす。
4. トップから信頼をモデル化する。従業員は、リーダーのメールよりもはるかに注意深く行動を観察している。透明性、公平性、一貫性は経営幹部から始まらなければならない。例えば、ある大口顧客が休暇期間と重なる非現実的な締め切りを求めてきたとき、私は断固として拒否した。私のチームには燃え尽きではなく休息が必要だった。私は修正されたタイムラインを交渉し、最終的な成果物はそのおかげでより優れたものとなった。私のチームは、私が彼らの最善の利益を心に留めていることを信頼できると認識した。
5. 業績結果だけでなく、信頼を生み出す行動を報いる。情報を自由に共有し、同僚をサポートし、困難な真実を提起する人々を認識する。また、個人に合わせて認識をカスタマイズする。従業員の好みに基づいて報酬を与え、自分自身の好みに基づかないようにすることを心がける。それはゴルフではなく、食事関連の活動を意味するかもしれない。
6. 従業員を主要な変更に早期に参加させる。AI 統合、チーム再設計、新しいハイブリッドポリシーのいずれであっても、早期の関与はオーナーシップを構築でき、オーナーシップは信頼の構築に役立つ。
7. ミスを公然と認める。従業員は完璧を期待していない。正直さを期待している。エラーを犯したときにループを閉じること──何が起こったのか、何を学んだのか、何が変わるのか──は、持続する信頼性を生み出すのに役立つ。この種の率直さは、Netflix（ネットフリックス）の企業文化メモが象徴的になった理由の1つである。
8. 共感を性格特性ではなく、リーダーシップスキルとして扱う。サティア・ナデラ氏はこう述べている。「共感はソフトスキルではない。実際、それは私たちが学ぶ最も難しいスキルである──世界と関わり、私たちにとって最も重要な人々と関わるために」。自分の部下を本当に気にかけるリーダー──彼らのストーリーを知り、彼らのプレッシャーを理解し、彼らの勝利に気づくリーダー──は、どんなインセンティブプログラムも再現できないレベルの信頼を生み出す。私が知っているあるCEOは、従業員だけでなく、その子供たちにも誕生日カードを送る。シンプルに聞こえるかもしれないが、それはより深いものを示している。「私はあなたを見ている」と。
結論
低信頼の世界において、企業を際立たせる1つの要因は、人々がリーダーを信じる場所であるかどうかである。CEOは、遠い戦略家としてではなく、チーフ・トラスト・オフィサーとして行動すべきである──信頼を測定し、保護し、業績への重要なインプットとして扱う。
そして、ADP社の数字が正しければ──信頼が本当に従業員が高いモチベーションとコミットメントを感じる可能性を41倍高めるのであれば──信頼は企業文化の「ソフトな」側面ではない。それは、あらゆる組織が活用できる最も強力な業績の乗数の1つなのである。
