ガブリエル・シデレ氏は、オーランドのフロリダ・ウェルネス・カンパニーの社長として、フランチャイズ開発と事業運営を統括している。
センスメイキング（意味形成）とは、不確実な状況を理解し、人々が共通認識を構築して行動を起こせるようにすることだ。簡単に言えば、不確実性を解きほぐし、意思決定を行い前進できるようにすることである。この概念は1970年代から存在し、カール・ワイク氏とその研究によって提唱され、リーダーシップ、ストーリーテリング、変革管理、さらにはAI主導の意思決定と組み合わせたデータ分析などの分野で有用性が証明されている。また、解釈社会学、社会構成主義、複雑性理論といったより広範な理論とも関連している。
重要なのは、センスメイキングはダッシュボードでも、コミュニケーション計画でも、企業理念でもないということだ。これは、組織がどのように機能するかの中核にある、生きた人間的プロセスである。変化が絶え間なく起こる今日のグローバル化した世界では、合意形成は困難に見え、時には不可能にさえ思える。
リーダーは、すべての事実が揃わない状態で意思決定を行い、異なる拠点のチームを団結させ、進化する状況の中で変革を主導しなければならないことが多い。センスメイキングを受け入れるリーダーは、連携と回復力を実現する。対照的に、これを無視するリーダーは、最良の戦略でさえ失敗するのを目の当たりにすることが多い。多様な文化、法制度、組織規範を持つグローバル組織にとって、センスメイキングは単なる学術的概念ではなく、成功に不可欠なスキルである。
センスメイキング：データと行動をつなぐ欠けた環
リーダーは、より多くのデータがより良い意思決定につながると信じることが多い。しかし、組織は生のデータに基づいて行動するわけではない。簡単に言えば、センスメイキングは知識と行動を結びつける。個人やチームがシグナルを認識し、共有されたストーリーを作り、何が起きているのか、次にどのような手順を踏むべきかを判断するのに役立つ。
人々は完全な明確さを待たない。行動を起こし、結果を見て、変更を加える。意味は社会的に構築される。チームは共有された現実に「話し合いながら到達する」。数字ではなく、物語が連携と行動を推進する。
戦略は、人々が自分自身の文脈の中でそれを理解したときにのみ実現する。CEOにとって、課題は方向性を設定することだけでなく、他者がその方向性を理解する物語環境を形成することにまで及ぶ。
多国籍企業においてセンスメイキングが重要な理由
多国籍企業では曖昧さが増大する傾向がある。本社と子会社は、それぞれ独自のルールとリスクに形作られた、まったく異なる環境で業務を行う。彼らは独自のレンズを通して物事を見ており、それらの見解はしばしば一致しない可能性がある。この不一致は課題を生み出す。
対立する視点は実行を遅らせる。本社にとって緊急に見える取り組みが、子会社にとっては不整合、あるいはリスクがあるように見えることもある。共有された物語がなければ、進展は止まる。これは意見の相違ではなく、異なる見解から生じる。
言語は権力の源となる。意思決定の背後にあるストーリーを語る人が権力を持つ。本社が物語をコントロールすれば、現地の知識は見過ごされる可能性がある。子会社は疎外感を感じ、貴重な洞察を控えるかもしれない。
制度的距離は意味形成を複雑にする。子会社は、文化的、感情的、規制的フィルターを通して変化を見る。つながる努力をしなければ、彼らの経験は本社のそれと大きく異なる可能性がある。
その影響は何か。最も綿密に練られた戦略でさえ、解釈上の連携の欠如によって失敗する。
リーダーシップの規律としてのセンスメイキング
CEOにとって、センスメイキングは実践的なリーダーシップの責任である。以下は、それを業務の中心に据える方法だ。
• 方向性だけでなく、明確さを提供する。従業員は無限の詳細を必要としない。彼らが必要とするのは文脈だ。我々はどのような問題を解決しているのか。なぜ今なのか。どのような前提が我々を導いているのか。リーダーが答えなければ、従業員は自分自身でギャップを埋め、結果にばらつきが生じる。
• 対話を戦略的ツールにする。連携はメモによってではなく、意味のある会話を通じて達成される。リーダーは、異なる視点を引き出す定期的な実践を設定する必要がある。これには、本社と子会社間の定期的な交流や、変化の時期における現地の物語の確認が含まれる。組織が共有されたストーリーを構築するのは、対話を通じてである。
• 現地の洞察を戦略的資源として評価する。子会社は市場の変化を他より早く検知することが多いが、政治的力学、報復への恐れ、過去の否定的な経験により、「センス検閲」が生じ、重要な観察が控えられることがある。これは意図的に組織の盲目性を生み出す。
• 意味形成の政治を管理する。すべての変革は異なるストーリーをもたらす。変化を加速させるものもあれば、それを抑制するものもある。賢明なリーダーは、これらの力学に早期に関与する。彼らは物語に反応するだけでなく、それを形成する。
• 変化のペースを理解する。変革のスピードは、設計よりも物語がどれだけうまく統合されているかに依存する。遅延は、技術的問題や資源不足ではなく、誤解から生じることが多い。本社と子会社は、変化の意味について対立する見解を持つ可能性がある。現地チームは、本社が提供する枠組みに疑問を抱くかもしれない。競合する物語が影響力を獲得する可能性がある。制度的差異が意図されたメッセージを歪める可能性がある。
共有されたセンスメイキングの文化を構築する
センスメイキングに優れたリーダーは、文化に3つの実践を統合する。
1. 隠されているものを明らかにする。前提を明るみに出し、意思決定の文脈を提供し、各行動の理由を説明する。
2. 組織全体でストーリーを統一する。子会社が戦略を自らの現実に適応させることを許可する。本社もそれらの現実を理解するようにする。
3. 透明性と信頼を促進するシステムを構築する。明確なコミュニケーションと現地の専門知識の認識により、解釈上の隔たりを狭める。
センスメイキングは、複雑な状況を明確にし、不確実な時代に方向性を提供する。これをうまく行う組織は、迅速に動き、速く学び、複雑性をより適切に管理できる。未来は最大の企業ではなく、うまく協力する企業に有利に働く。連携は、チームとして物事を理解することから始まる。
