ほとんどの企業は自社のビジョンを暗唱できる。しかし、それが日々の意思決定をどう形作るかを説明できる企業は少ない。ビジョンステートメントは通常、野心的で洗練され、感情に訴えかけるものだ。インパクト、リーダーシップ、変革を約束する。しかし、ポスターが掲示されても、実際にはほとんど何も変わらない。
問題は志の高さではない。抽象性である。ビジョンステートメントは未来の状態を描写するが、その未来を必要とする現在の緊張に向き合わない。組織がどこへ向かいたいかは伝えるが、そこに到達するために何と格闘しなければならないかは伝えないのだ。
その結果、ビジョンは装飾的なものになる。一時的に人々を鼓舞するが、やがて実際の業務の背景に消えていく。実際の業務は、トレードオフや制約、競合する優先事項に満ちている。人々はビジョンを意思決定の指針として使わなくなる。なぜなら、ビジョンは日々直面する摩擦の解決に役立たないからだ。
戦略が失敗するのは、人々に夢がないからではない。企業が選択の核心にある緊張を明確にすることを避けるからだ。
緊張こそが戦略の真の出発点である理由
意味のある戦略はすべて、特定の緊張を解決するために存在する。成長対効率。規模対親密性。スピード対信頼性。イノベーション対一貫性。これらの緊張は、大胆なビジョンによって消えることはない。それらが仕事を定義するのだ。
優れた戦略は、摩擦を明確に名指しすることから始まる。「他者が避けるバランスを、我々は何を取ろうとしているのか」あるいは「他のステークホルダーによりよく奉仕するために、どのステークホルダーを失望させる覚悟があるのか」と問う。これらの質問は不快である。だからこそ重要なのだ。
心理学的に、人間は対立よりも調和を好む。ビジョンステートメントはその嗜好を満たす。緊張はそれを破壊する。しかし緊張がなければ、戦略は曖昧になる。すべてが重要に聞こえる。何も決定的に感じられない。
リーダーが自社が管理するために存在する核心的な緊張を明確にすると、意思決定は鋭くなる。トレードオフが明示的になる。人々は企業が何を重視するかだけでなく、何を犠牲にする意思があるかを理解する。その明確さは、将来の成功という抽象的な約束よりもはるかに動機づけとなる。
緊張の定義が戦略実行を改善する仕組み
緊張が可視化されると、実行は改善される。チームはリーダーシップが本当に何を望んでいるかを推測する必要がなくなる。選択が衝突したとき、トレードオフのどちら側が優先されるかを知っている。
例えば、緊張を「カスタマイゼーション対スケーラビリティ」と定義する企業は、チームに明確なレンズを与える。顧客がオーダーメイドを求めたとき、チームはその要求をどう評価すべきか知っている。オペレーションが標準化を推進するとき、なぜ例外が稀であるかを理解する。戦略は文書であることをやめ、フィルターになり始める。
緊張を定義することは、対立も減らす。意見の相違は消えないが、より生産的になる。好みを議論する代わりに、チームは同じ既知の摩擦をどう最善に管理するかを議論する。人々は共有された制約の中で議論しているため、連携が改善される。
リーダーはしばしば、緊張を名指しすることが不安を生むのではないかと心配する。実際には、その逆である。曖昧さがストレスを生む。明確さが自信を生む。人々は、混乱したシグナルよりも厳しい真実をはるかによく扱える。
実践的な習慣の1つは、戦略的議論で「この決定はどの緊張に奉仕しているのか」と問うことだ。答えが不明確であれば、戦略もおそらく不明確である。
ビジョンの物語という快適さなしにリードする
ビジョンステートメントは快適さを提供する。リーダーが困難な選択にコミットすることなく、高揚する言葉で語ることを可能にする。緊張を定義することは、その快適さを取り除く。リーダーに立場を取ることを強いる。
これはビジョンを完全に放棄することを意味しない。ビジョンにはまだ役割がある。しかし、それは緊張から生まれるべきであり、緊張を置き換えるべきではない。ビジョンはあなたがどこへ向かっているかを描写する。緊張は、なぜその旅が困難で、なぜあなたの選択がそのように見えるのかを説明する。
戦略を緊張に固定するリーダーは、より正直にコミュニケーションする。「我々は成長するが、品質を犠牲にしてではない」あるいは「我々は迅速に動く。たとえそれが快適に感じる人を減らすことを意味してもだ」といったことを言う。これらの声明はポスターにきれいに収まらないが、行動をはるかに効果的に導く。
このようにリードするには勇気が必要だ。緊張はトレードオフを露呈する。精査を招く。しかし、信頼も構築する。人々は、組織が何を支持し、何を最適化しないかについて明確なリーダーを尊敬する。
変動の激しい環境では、明確さがインスピレーションに勝る。うまく実行する企業は、最も詩的なビジョンを持つ企業ではない。中心的な緊張を理解し、それを中心に執拗に設計する企業である。
ビジョンステートメントは忘れよ。あなたが解決するために存在する摩擦を定義せよ。そこに真の戦略が始まる。
