制約はしばしば、より優れた成果を生み出す。構造は集中力を引き出し、フィードバックループを加速させ、創造性さえも高める。ドクター・スースが『緑の卵とハム』をわずか50語で書き上げたことは、その有名な例だ。リーダーシップにおける意思決定も同様である。リーダーは日々、時間、資本、人材、注意力といった制約の下で業務を遂行している。しかし、直接的にモデル化されることがほとんどない制約が1つある。それが死である。
ほとんどのリーダーは、否認から死を無視しているわけではない。人生の有限性が抽象的に感じられる—遠く、理論的で、したがって今日の課題とは無関係だと思えるために無視しているのだ。しかし、時間が無限の資源として扱われると、エネルギーは誤って配分される。努力は軌道ではなく動きに向かい、遅延には目に見えるコストが発生しない。
死を考慮することは、恐怖や実存的な内省についてではない。それは精度についてである。認知能力、エネルギーの蓄え、健康の滑走路が有限であることを認識するリーダーは、異なるトレードオフを行う。意思決定はより明確になり、回復は保護され、能力は絶え間ない強度よりも優先される。なぜなら、遅延のコストがもはや見えないものではなくなるからだ。
死の認識だけでは行動が変わらない理由
何かが重要だと知っていることと、それが重要であるかのように注意力とリソースを配分することは同じではない。
欠けている要素はフィードバックである。抽象的な知識が日々の意思決定を変えることはほとんどない。目に見える結果がそれを変える。リーダーが変わるのは、将来の結果が前倒しされ、実感されるとき—今日の選択のコストが理論的ではなく具体的になるときである。
その違いは、長寿プラットフォームDeath Clockの創設者であるブレント・フランソン氏との最近の会話で明確になった。彼が私に説明したように、「人々は死と向き合うことは日付についてだと思っている。そうではない。力は、今日の選択が将来の軌道をどう変えるかを見ることにある」。
行動は、誰かが死ぬことを思い出させられたからといって変わるわけではない。小さな日々の行動が、自分の滑走路を延ばすか、着実に侵食するかを、実際の言葉で見ることができるときに変わるのだ。
同じ力学がリーダーシップにも当てはまる。戦略資料やパワーポイントは行動を変えない。結果が測定可能で実感されるようになると、遅延はコストが高くなり、トレードオフは鋭くなり、意思決定は引き締まる。死がリーダーに適用可能になるのは、それが哲学的なものであることをやめ、フィードバックのように機能し始めるときだけである。
死が測定可能になると、リーダーは異なる配分を行う
死が抽象からフィードバックへと移行すると、リーダーはより意図的になる。
時間は無意識の習慣ではなく、意図を持って配分される。エネルギーは無限の公共財ではなく、資本のように扱われる。健康は「後で取り戻すもの」ではなくなり、リーダーシップのインフラの一部となる。
この概念は、生物学的年齢や健康の軌道といった考え方が重要になる場所である。暦年齢は、リーダーの実際の能力についてほとんど語らない。生物学的シグナル—回復力、代謝の回復力、心血管リスク、精神的鋭敏さ—が、リーダーがパフォーマンスの低下が始まる前にどれだけのプレッシャーを吸収できるかを決定する。これらのシグナルが無視されると、リーダーはしばしば「問題ない」と感じる—そうでなくなるまで。衰退は緩やかで、その後突然である。
フランソン氏が観察したように、「ほとんどの人は自分の感じ方に反応しているのではない。最終的にデータに現れるものに反応している。その時点では、リスクは通常、何年も複利で増大している」。
これを早期に考慮するリーダーは、異なる賭けをする。彼らは睡眠と回復を、あれば良いものとしてではなく、交渉の余地のないパフォーマンスの保護手段として優先する。彼らは不必要な会議やコンテキストスイッチングを減らす。なぜなら注意力は有限だからだ。そして彼らは、ビジネスにおける予防保守に適用するのと同じ論理で予防的健康に投資する。早期に対処された問題は、より安価で、よりクリーンで、はるかに破壊的ではない。
リーダーシップのフィルターとしての死
メメント・モリ、「汝必ず死すべきことを忘るるなかれ」を意味するフレーズは、しばしば不吉なものとして誤解される。実際には、それは固執や死への執着についてではない。むしろ、それは活用されていないリーダーシップツールである。正しく適用されると、それはCEOや他のAレベルのリーダーに優位性を与える。有限の時間、エネルギー、能力の現実を反映するように意思決定を強制することによって。
これらの限界が認識されると、リーダーシップは反応的ではなく、より意図的になる。些細な追求は消え去る。トレードオフと犠牲は鋭くなる。
最も重大なリーダーシップの失敗は、知性や努力の欠如から生じることはほとんどない。それらは、時間と能力を無限に回復可能なものとして扱うことから生じる—そうでなくなるまで。適切に考慮された死は、その歪みを修正する。この制約をモデル化するリーダーは、単に滑走路を延ばすだけではない。彼らは自分の影響力を拡大し、その座にいる間により良い意思決定を下すのである。
