年末の評価が終わると、多くの専門職は上司や取締役会、投資家からのフィードバックを待つ。指標が見直され、ボーナスが議論され、目標は静かに次の計画サイクルに引き継がれる。しかし、最も重要な評価の1つはほとんど行われない。それは、自分自身で行う評価である。
服を着てオフィスに向かう前に、鏡を見ずに出かける人はいないだろう。しかし毎年12月、私は高いパフォーマンスを発揮する専門職たちと面談するが、彼らは自分がどのような人間になったのか、何を最適化しているのか、あるいは自分が築いているキャリアがまだ自分に合っているのかを一度も立ち止まって評価することなく、新しい年に向かおうとしている。精神医学では、これを洞察力の欠如と呼ぶ。ビジネスでは、燃え尽き症候群、停滞、あるいはモチベーションの喪失とラベル付けすることが多い。
データは繰り返し、自己認識と内省はソフトスキルではなく、戦略的スキルであることを示している。リーダーシップの有効性に関する記事では、自己認識の高いリーダーはより効果的な意思決定者であり、複雑さや変化に対処する能力が優れていることが示されている。
アスリート、経営幹部、創業者、臨床医との仕事を通じて、私は最も効果的な年末評価は網羅的ではなく、正直であることを学んだ。以下は、私が最もよく立ち返る5つの質問である。
1. 今、実際に自分を動かしているものは何か？
ほとんどの人は、キャリアの初期段階では自分の「なぜ」を明確に説明できる。しかし、勢いがついてからそれを見直す人は少ない。モチベーションは静かに変化する。かつては好奇心によって動かされていたものが、恐怖によって動かされるようになる。奉仕によって燃料を得ていたものが、地位によって燃料を得るようになる。情熱として始まったものが、義務になる。
これはプロスポーツで明確に見られる。かつて努力を愛していたアスリートが、「なぜ」が成長から期待へと微妙に変化すると、それを恐れるようになる。同じパターンは、構築から維持へと移行する経営幹部や、使命からコンプライアンスへと移行する臨床医にも見られる。パフォーマンスは高いままであることが多い。しかし、モチベーションが純粋に外的報酬に根ざしている場合、特にキャリアの転換期や停滞期において、長期的に維持することは困難である。
率直に自問してほしい：今、実際に自分の決断を動かしているものは何か？誰も見ていなかったら、自分は何をしたいと思うだろうか？そして、もはや自分がなりつつある人物を反映していないことを、自分は何をしているだろうか？
2. 今年、自分のエネルギーは実際にどこに使われたか？
時間管理は生産性の議論を支配している。エネルギー管理は長期的な持続可能性を予測する。
15分しかかからないが、その日の残りの時間を消耗させるタスクがある。一方、何時間もかかるが、活力を与えてくれるタスクもある。しかし、ほとんどの専門職はこの違いを正式に監査することはない。
臨床業務では、私はしばしば人々に気分ではなくエネルギーを追跡するよう依頼する。そのパターンは示唆に富んでいる。私は、リーダーたちが「簡単な確認」と考えていた会議が、静かに彼らを疲弊させていたことに気づくのを見てきた。また、メンタリング、教育、創造的な問題解決など、軽視していた役割の中にエネルギーを再発見する人々も見てきた。
燃え尽き症候群は、単に長時間働きすぎることではなく、努力とエネルギーのリターンとの間の慢性的な不一致についてである。
カレンダーを最適化する前に、自分の神経系を理解してほしい。目標は、消耗させるものをまだ排除することではなく、それを明確に見ることである。
3. 最も没頭していると感じたのはいつか？
1年を振り返り、集中し、存在し、内面的に調和していると感じた具体的な瞬間を特定してほしい。これらの瞬間は、必ずしも最も大きな勝利ではないため、見過ごされることが多い。時には静かな会話、明晰な瞬間、あるいは称賛なしに行われた深い仕事である。
私は、創業者が初期段階の問題を解決するときに輝くが、規模の管理には消耗すると感じるのを見てきた。臨床医が複雑な診断業務で活躍するが、管理的リーダーシップに苦労するのを見てきた。アスリートが、外部の期待ではなく自分の強みに役割が一致したときに喜びを再発見するのを見てきた。
没頭は手がかりを残す。これらの瞬間が稀だったなら、それはデータである。頻繁だったが束の間だったなら、それもまたデータである。
4. 正直に言って、どこで不足していたか？
これは、ほとんどの人が避ける質問である。しかし、最も高いリターンをもたらす質問でもある。どこでボールを落としたか？どこで過剰に約束し、準備不足だったか、あるいは関与しなかったか？これは恥についてではなく、正確さについてである。
私はしばしば、高いパフォーマンスを発揮する人々が、検証されていない失敗を静かに抱えているのを見る。締め切りの遅れ、緊張した関係、あるいは着地しなかったリーダーシップの瞬間などである。内省がなければ、これらの経験は具体的な教訓ではなく、漠然とした自己批判として残る。
自問してほしい。失敗に至った経緯は何だったか？睡眠はどうだったか？どのように考えていたか？当時、どのようなプレッシャーがあったか？教訓が漠然としたままであれば、パターンは繰り返される。
5. 専門的に最も自分らしいと感じたのはいつか？
最後に、仕事において最も本物の自分を感じた瞬間を特定してほしい。ある人にとっては、複雑なプロジェクトを正確に実行することだった。他の人にとっては、公の場で話すこと、若い人をメンタリングすること、あるいは不確実な瞬間に決断力を持ってリードすることだった。これらの瞬間が最も重要なのは、スキル、価値観、アイデンティティの間の一致を示すからである。それらはしばしば微妙だが、偶然ではない。
心理学研究は一貫して、職場での真正性がより高いウェルビーイング、より強い没頭、より低い感情的疲労と関連していることを示している。自己一致性に関する研究は、人々が自分の核となる価値観やアイデンティティと一致した目標を追求するとき、より大きなモチベーションと時間の経過とともに持続的なパフォーマンスを経験することを示唆している。この一致は、快適さではなく、一貫性についてである。
私の仕事では、外見的には完璧に見える役割にとどまりながら、内面的には静かに自分自身の喪失を嘆いている専門職を見てきた。肩書きは適合し、印象的に聞こえるかもしれない。報酬は適切であり、軌道は紙の上では理にかなっている。しかし、何か本質的なものが抑制されていると感じる。また、比較的わずかな調整を行うことで、仕事を実際の自分と一致させることにより、エネルギー、誠実さ、勢いを劇的に回復させる人々も見てきた。
ハーバード・ビジネス・レビューはこの現実を反映しており、職場での真正性は過度な共有やそれ自体のための自己表現についてではなく、自分の価値観、強み、目的意識と一致した方法で行動することについてであると指摘している。真正性を感じるリーダーは、内面的にもチーム内でも、より大きな明晰さと信頼を報告している。
結論
年末評価は、過ぎ去った年について気分を良くするためのものではない。それは、これからの年についてより正直になるためのものである。
最も速く成長する専門職は、最も多くのフィードバック、最大の肩書き、あるいは最もきれいな履歴書を持つ人々ではない。彼らは、歪曲や防衛なしに、何が自分を動かし、何が自分を消耗させ、どこで自分が活躍し、どこで不足しているかを注意深く見ようとする人々である。
カレンダーがリセットされる前に、鏡を見るのに十分な時間、立ち止まってほしい。なぜなら、次に選ぶ方向は、市場が要求するものよりも、自分が見ようとするものによって形作られるからである。
