ジェスパー・ウィズ＝フォグストラップ氏はMoneypennyのグループCEOであり、リーダーシップに関するグローバルな視点と、人材とテクノロジーへの揺るぎないコミットメントを持つ。
旅行、金融、不動産テクノロジー、そして現在の通信技術と、キャリアを通じて学んだ最も明確な教訓の1つは、企業文化とは書き留められたものではないということだ。それは、プレッシャーにさらされているとき、誰も見ていないとき、そして迅速な意思決定が必要なときに、人々が実際に行うことなのである。
この理解が、私のリーダーシップのあり方と成長に対する考え方を形作ってきた。企業文化はスローガンでもキャンペーンでもない。それはインフラであり、組織が顧客にサービスを提供する際にどのように行動し適応するかを決定する、表面下の組織配線なのだ。その配線が意図的に構築されていなければ、物事が複雑になった瞬間にほころびが生じる。
文化的インフラは、勢いと摩擦、明確さとノイズ、持続可能な成長と組織の漂流の違いを生み出す可能性がある。企業文化をインフラのように、時間をかけて設計され強化されるものとして扱うとき、変化に対応できる設計を行うことになる。また、人材、データ、行動への偏重が自然に収束するシステムを構築することにもなる。これは、曖昧さや不確実性の瞬間において特に重要である。
3つの柱
私にとって、インフラとしての企業文化とは3つのことを意味する。
1. 価値観は壁掛けではなく配線として機能する。成長が加速したり新しいテクノロジーが導入されたりしても、慌てふためくべきではない。私たちの価値観は明確さと自信を与えてくれる。それらは「クライアントにどのように対応するか」から「人材にとって正しいことは何か」まで、意思決定を導く。それらは実践されるものであり、ラミネート加工されるものではない。
2. データはフィードバックループになる。私たちの文化的インフラは、重要な瞬間に注意を払うべきである。意思決定がどのように行われるか、何が称賛されるか、人々がどこでサポートを感じるか、クライアントがどのように反応するかを見る。それは、私たちが価値を置くと言っていることだけでなく、私たちの行動が一貫して証明していることを反映すべきである。その誠実さが、私たちを共に向上させ続ける。
3. 行動への偏重が筋肉の記憶になる。ペースをプレッシャーとして捉えてはならない。強固なシステム、スマートなツール、共有された価値観でそれを支える。企業が良い意思決定を容易にするように構築されていれば、人々は迅速に動き、適応し、卓越したサービスを提供できる。
これが企業文化に回復力を与えるものである。私たちにとって、それはリーダーが言うことだけではない。それは、特に最も重要なときに、企業全体が自動的に、協調して行うように設計されていることなのだ。
一貫した価値観を通じた成長の定着
私の会社では、有機的成長であれ買収であれ、新たな章ごとに、目的を持った文化的インフラの強さと柔軟性について何かが明らかになってきた。多くの場合、それは私たちがどこで改善し、さらに良くなれるかも浮き彫りにする。
国際展開を例に取ろう。チームが異なる地域、タイムゾーン、期待値を越えて働くとき、企業文化は希薄化するか深化するかのどちらかである。しかし、インフラが堅固であれば、人々は互いを理解し、その本質を失うことなく文化の表現を適応させることができる。
私は、数千マイル離れたチームが、同じ本能、同じ説明責任の感覚、同じサービスとケアへの焦点を持って意思決定を行うのを見てきた。そう言われたからではなく、私たちの文化的配線が、それが適用される場所ならどこでも、明確さ、信頼、オーナーシップをサポートしているからだ。
環境は変化するかもしれないが、あなたが何を支持するかは変わるべきではない。それが、規模拡大のために設計された企業文化である。
企業文化を強化するデータ
文化的インフラは情報の流れについてのものでもある。これを測定するには、企業文化が日々どのように機能しているかについての可視性が必要だ。そこでデータが不可欠になる。
私たちにとって、これには顧客感情、従業員体験、サービスレベル、業務リズムに関するリアルタイムの洞察が含まれる。データは、どこで耳を傾け、どこで介入し、どこで改善すべきかを示すシグナルシステムとして機能する。
重要なのは、指標が構築したい企業文化を反映していることだ。目標を達成したかどうかを測定するのは簡単である。クライアントとの間で内部的にも外部的にも信頼を強化する方法で成長しているかどうかを測定するには、はるかに多くの規律が必要だ。
行動と適応性：企業文化は誰も待たない
インフラは変化を前提とする。静止したままでいるように構築された企業文化は、成長が乱気流に見舞われたときに崩壊する。それには、テストし、学び、適応するチームが必要だ。だからこそ、行動への偏重は価値観とデータと並んで存在しなければならない。
私は常に、行動が明確さを生み出すと信じてきた。人々が新しいことを試し、リスクを取り、迅速に調整し、学んだことを共有することに安心感を持てば、組織は一体となって動く。そしてそれが企業文化を生き生きと保つものだ。システムやプロセスが人々の動きを遅くするなら、それがプロセスであれ、ツールであれ、ルールであれ、それは配線に注意が必要だというサインである。
企業が成長するにつれて、これはさらに重要になる。プロセスを拡大する前に、行動を拡大しなければならない。プレイブックを正式化する前に、人々がどのように行動し、決定し、協力するかをテストする。そしてそのプレイブックで明確にする。良いものはこのように見え、このようには見えない。これにより、企業文化は官僚主義ではなく誠実さを持って拡大する。
これはまた、適応性を促進するものでもあり、それはAI、規制の変化、ハイブリッドワーク、グローバルな不確実性によって形作られる世界における真の競争優位性である。明確な境界、共有された価値観、透明な経路があれば、チームは曖昧さの中を自信を持って進み、企業が洞察を持って進化するのを助けることができる。彼らは変化に最適化されている。
インフラから成果へ
企業文化は容易な瞬間に証明されるものではない。それは物事が忙しくなったとき、新たな課題が現れたとき、そして世界が戦略よりも速く動くときに証明される。
企業文化がインフラとして扱われるとき、配線が明確でサポート的であるため、チームは自信を持って動く。組織が変化によって負担をかけられるのではなく、変化に対処するように構築されているため、成長は持続可能になる。言い換えれば、強固なインフラ上に構築された企業文化は、壊れるのではなく曲がるのだ。
その結果、クライアント、同僚、パートナーが、私たちが言うことと一貫して提供するものとの間の着実な整合性を見るにつれて、信頼は自然に深まる。これが、回復力があり、人を第一に考える成功が構築される方法である。それは私たちが毎日自分自身に課すべき基準である。
