CEOやその他のトップリーダーたちが2026年を見据える中、多くの議論は目標、戦略、市場でのポジショニングを中心に展開されるだろう。こうしたマクロ要因は重要だ。しかし、それらが出発点となることはほとんどない。リーダーシップにおいて、マクロは常にミクロの下流にある。
戦略が破綻する前、組織のパフォーマンスが徐々に低下する前、あるいは危機が発生する前に、通常は何か内部的なものが先に崩れ始める。リーダーたちは、自身の健康と内的な蓄えが許す範囲でのみ、業務を遂行し、意思決定を行い、重い責任を引き受けることができる。その基盤が弱まると、綿密に構築された計画でさえ綻び始め、その症状はパフォーマンスに現れる。
したがって、準備とは純粋に組織的な取り組みではない。個人的な取り組みでもあるのだ。
リーダーが自身の内面を監査することは、外部の目標を描くことと同じくらい重要だ。この作業を省略するリーダーは、自覚しないまま自らがボトルネックとなることが多い。これら4つの質問は、来る年に向けてパフォーマンスをリセットし、向上させるための実践的な出発点を提供する。
質問1：私の貯蔵量は十分か？
ランニングにおいて、マラソンを快適に走れるアスリートもいれば、10マイル付近で限界に達するアスリートもいる。マインドセットは重要だが、タンクの中身の方がより重要だ。リーダーシップも同じように機能する。すべてのリーダーは、身体的エネルギー、認知的帯域幅、感情調整、ストレス耐性という有限の貯蔵量を持っている。
その貯蔵量が、パフォーマンスが低下し始める前に、リーダーがどれだけの複雑性、不確実性、責任を担えるかを決定する。アドレナリン、野心、意志力は、薄い蓄えを一時的に補うことができるが、それらには有効期限がある。時間の経過とともに、その余裕は消失する。意思決定の質が低下する。回復が遅くなる。かつては管理可能だったタスクが、今では本来よりも重く感じられる。
リーダーが崩壊するのは、その役割が本質的にストレスフルだからではない。役割の要求が内的な蓄えを長期間上回ったときに崩壊するのだ。その時点で、答えは責任を減らすことやストレスを排除することではない。両方ともリーダーシップの見えない契約の一部だ。真の問いは、今後のミッションの規模に見合う貯蔵量を積極的に構築しているかどうかだ。
質問2：私のインフラはどれほど強固か？
劣化した高速道路を修復するための予算を通過させようとする知事であれ、攻撃陣を鼓舞するクォーターバックであれ、成功は決して単独のスポーツではない。リーダーシップも同様だ。すべての高機能リーダーの背後には、プレッシャーを吸収し、ノイズからシグナルをフィルタリングし、すべてが内側に崩壊し始めたときにサポートを提供するインフラがある。
そのインフラは、組織図やオペレーティングシステムをはるかに超えて広がっている。それには、リーダーの人脈の質や、持続的なプレッシャーの下で明晰さを保つことを可能にする個人的なサポート構造が含まれる。そのインフラが脆弱な場合、あるいはさらに悪いことに静かに消耗している場合、リーダーが最初に苦しむ。しかし最終的には、下流のすべての人がそれを感じる。
問題は、リーダーがより多くを処理できるかどうかではない。次の段階が要求するレベルのリーダーシップをサポートするために、インフラが構築されているかどうかだ。
質問3：私はどのように進捗を測定しているか？
誰かがより健康になることを決意したとき、多くの場合、体重を追跡することから始める。それは間違いではないが、不完全だ。除脂肪体重を追跡することで、長期的な進捗と回復力のはるかに明確な全体像が得られる。
リーダーシップも同様だ。多くのリーダーが進捗を追跡しているが、正しいものを測定していると自信を持って言えるリーダーははるかに少ない。動きが勢いと間違えられる。数字が蓄積される。活動が増加する。しかし、明確性と結果はそれに続かない。外から見ると進捗のように見える。内部的には、シグナルは悪化し続けている。
効果的な測定とは、より良いシグナルに関するものだ。最も有用な指標は、判断力の低下、回復の遅れ、チームの離脱、または努力が比例したリターンをもはや生み出さないことを通じて、早期に歪みを明らかにする。リーダーが十分に長い間間違ったものを測定すると、進捗は遅く、誤解を招くものになる。
質問4：私はコンパスに従っているか、それともカレンダーに従っているか？
会議が積み重なり、義務が複合化するにつれて、カレンダーは私たちの日常のリズムをひそかに乗っ取ることができる。調整として始まったものが、徐々に重要性の代理となる。スケジュールされていれば、重要に違いない。
サウスウエスト航空のCEOボブ・ジョーダン氏は最近、午後の大部分を意図的に会議なしでブロックしていることを共有した。常に対応可能であることが、実際に組織を前進させる仕事を締め出す可能性があることを認識してのことだ。
日々が完全に外部の要求とデフォルトの義務によって支配されているとき、リーダーは生産的であり続けながら、真に重要なことからさらに遠ざかる可能性がある。コンパスは異なる働きをする。それは方向づける。リーダーに、自分の時間、エネルギー、決定が、第一原則、すなわち価値観、長期的な目標、そして現在占めている役割だけでなく、なろうとしているリーダーの種類と依然として一致しているかどうかを評価することを強いる。
リーダーにとっての2026年前の真のリセット
これら4つの質問を総合すると、多くのリーダーが直面することを避けている大きな真実を指し示している。パフォーマンスが一度に完全に崩壊することはほとんどなく、ボトルネックはしばしばリーダー自身である。結果が停滞し始める頃には、根底にある漂流は通常、誰もが認めたいよりもはるかに長い間存在していた。
レバレッジと勢いを持って2026年に入るリーダーは、より多くのインプット、ツール、緊急性を追い求める者ではないだろう。プレッシャーが複合化する前に、内部的にも構造的にも、自分たちの運営方法をリセットする時間を取った者たちだ。この作業は華やかではない。しかし、それは決定的で必要なものだ。
