「チェアフライング」という言葉は、まるで子どもたちがキッチンテーブルで考案した遊びのように聞こえるかもしれない。しかし空軍パイロット訓練において、これは決して気まぐれな概念ではない。むしろ、航空機を空中に維持するという極めて深刻な任務の、不可欠な基盤なのである。
航空業界において、チェアフライングとは、パイロットが飛行手順を段階的に物理的にリハーサルする精神的可視化技法である。実際の操縦装置を操作するかのように手足を動かし、チェックリストや無線通話を復唱し、離陸から着陸までの飛行シーケンス全体を思い描く。
これは地上で、普通の椅子に座って行われる。それゆえこの名称がついた。目的は自信を高めることではなく、驚きの要素を減らし、実際に操縦席に座る前に知識のギャップを特定することにある。チェアフライングは反応を刻み込み、命が懸かった実際の飛行時の認知負荷の下で、それらを自動的なものにする。
航空を含む高パフォーマンス分野における精神的リハーサルの応用に関する2025年のレビューにおいて、研究者たちは、精神的リハーサル技法を定期的に使用するパイロットの間で、飛行パフォーマンスが30%以上向上したことを記録している。
リーダーとして、あなたはより穏やかなバージョンの可視化を学んだかもしれない。会議がうまくいき、取締役たちが承認のうなずきを見せる様子を思い描く。厳しい質問への回答を完璧にこなす自分を想像する。これは確かに心を落ち着かせる効果がある。しかし、会場が協力的でなくなる瞬間への準備としては、間違っている可能性もある。
結果の可視化が裏目に出る理由
鮮明な想像力には、隠れたコストがある。一連の実験において、ニューヨーク大学のヘザー・バリー・カッペス氏とガブリエレ・エッティンゲン氏は、理想化された未来についてのポジティブな空想がエネルギーを奪い、人々がポジティブなシナリオを思い描けば思い描くほど、行動する時になったときのエネルギーが低下することを発見した。
解決策は悲観的になって困難だけを想像することではなく、具体的になることである。勝利をリハーサルするだけでなく、摩擦を乗り越える道筋をどう切り開くかも計画するのだ。
精神的シミュレーションに関する研究は、この区別を支持している。プロセスシミュレーションと結果シミュレーションを比較した研究では、前者がパフォーマンスを向上させることが判明した。その理由の一部は、計画を強化し、不安を軽減することで、結果が改善されたためである。
経営幹部にとって、結論は明快である。結果の可視化は神経を落ち着かせるかもしれないが、プレッシャー下でのリハーサルがより良い結果につながる。
経営幹部の可視化の実践的定義
私がエグゼクティブコーチングのクライアントの中で出会う最も効果的な「可視化実践者」は、取締役会、株主総会、交渉のいずれであれ、完璧なパフォーマンスを思い描ける人々ではない。エリート戦闘機パイロットのように、結果を決定する2分間を積極的にリハーサルする人々である。彼らは意思決定のポイント、摩擦、回復をリハーサルする。最善を望みつつ、最悪にも備えるのだ。
高圧下でのリーダーシップの瞬間が失敗に終わるのは、無能さやコンテンツの質の低さが原因であることはまれである。リーダーが失敗するのは、フレームが変化したときにそれに気づかない場合である。時間が圧縮され、メッセージが関連性や有用性を超えて拡大したときにつまずくのだ。
以下は、交渉、取締役会での会話、投資家との会議、あるいは単に聞いてもらうのではなく、反対尋問や挑戦を受ける可能性のある場面に対する、いくつかの推奨事項である。
会議全体ではなく、重要な瞬間をリハーサルする
小さく始めて、直面する可能性が最も高い最も重要な瞬間を定義する。
その機会を、自分がすべてをコントロールする「私の」取締役会プレゼンテーションとは考えないこと。代わりに、取締役が「前回、状況が好転すると言われてから何が変わったのですか」と尋ねる瞬間にリハーサルを集中させる。
「私の」交渉を想像しないこと。相手が頑なになり、あなたの数字を擁護するよう迫る瞬間を可視化する。
可視化を具体的にする。誰が部屋にいて、誰が意思決定の権限を持っているかを思い描く。時間、信頼、不確実性など、あなたにプレッシャーをかける可能性のある制約を明確にする。自分のデフォルトの行動が説明過多であることを知っているなら、リハーサルで時計を使う。
激励の言葉ではなく、プレモーテムを使う
最良のシナリオだけをリハーサルするなら、本質的には否認を練習していることになる。代わりに、イベントの計画が失敗したと仮定し、その失敗のもっともらしい理由を生成する。これにより、計画段階で人々がしばしば声に出すのをためらうリスクが浮き彫りになる。
プレモーテムは、リーダーシップの瞬間に適用すると、貴重な診断ツールとなる。次の質問を熟考する。もしこれがうまくいかなかったら、なぜそうなったのか。
経営幹部レベルでの一般的な摩擦ポイントは、誰かがあなたの前提に異議を唱える、あなたの信頼性に疑問を呈する、あるいはあなたが考慮していなかったトレードオフを強いる、といったことである。
3つの摩擦ポイントを特定することから、可視化プロセスを開始する。動詞を使い、あなたが反応する必要がある行動を予測することに焦点を当てる。
if-then反応で方向転換する準備をする
ストレスを受けると、私たちは最高の期待を達成するのではなく、習慣的でリハーサル済みのパターンに戻ることが、研究によって長い間確立されている。
これを防ぐ1つの方法は、事前にシンプルな「if-then」反応を用意しておくことである。そうすれば、挑戦を受けたときに防御的になったり、緊張を和らげるためにあまりにも早く妥協したりする落とし穴を避けることができる。これらの事前計画された反応は、トリガー（何が起こるか）とあなたの動き（どう反応するか）を結びつける。メタ分析において、ピーター・ゴルヴィッツァー氏とパスカル・シーラン氏は、実行意図を使用した人々が、94の個別研究全体で、目標を達成する頻度が有意に高かったことを発見した。
経営幹部の場面では、これらの方向転換またはif-then計画を、プレッシャーが襲う前に準備された回復策と考える。各方向転換を3つの要素で構築することを推奨する。相手が気にかけていることを認め、次に意思決定ロジックの観点から問題を再構成し、最後に次のステップに向かって進む。
以下は3つの例である。
- 交渉：もし彼らが低い数字で始め、私に価格を正当化するよう求めたら、彼らの懸念を認め、私の価値を彼らにとって重要な言葉に翻訳し、具体的な範囲で対抗する。
- 取締役会：もし誰かが信頼に疑問を呈したら、それを直接認め、具体的なリスクを明確に述べ、それを軽減する管理メカニズムを説明する。
- 投資家：もし彼らが「なぜあなたを信じるべきなのか」と尋ねたら、1つの具体的な証拠を提供し、私の主張を検証するために達成する1つの重要なチェックポイントを挙げる。
鍵は、各反応を記憶できるほど短く、プレッシャー下で提供できるようにすることである。段落が必要なら、それは方向転換ではなく、スピーチである。
練習の時間を確保する
多忙なリーダーは、リハーサルを一度きりの儀式として扱うことが多い。しかし望ましい結果をもたらすには、プロセス指向の可視化は、意図的で、繰り返され、具体的である場合に、はるかに効果的に機能する。数日間にわたって繰り返される2分間は、高圧イベントの前夜の1回の長いセッションよりも重要である可能性がある。
リハーサルが裏目に出る方法は2つある。1つは、過度のリハーサルが反芻になる場合である。練習が終わりのない「もしも」に陥る場合、これはあなたの不安が戦略を装っている可能性がある。リハーサルを管理可能に保つには、3つの摩擦ポイントと2つの方向転換に固執する。2つ目は、回復策をリハーサルせずにトーキングポイントをリハーサルしている場合で、これは重要な場面であなたを脆弱にする可能性がある。見逃した一文が評判を損なうことはまれである。そうなり得るのは、防御的な反応、とりとめのない回答、または確実性への過度のコミットメントである。
結論
ほとんどの経営幹部は徹底的に準備する。質問を予測し、ナラティブを洗練させ、資料を完璧に把握している。それは当然のことである。適切な準備と適応能力を分けるのは、会場のコントロールを失う瞬間をリハーサルしたかどうかである。
私のコーチング経験では、高圧の瞬間を最も効果的にナビゲートする経営幹部は、必ずしも最も自信に満ちた人々ではない。代わりに、心理学者が「手続き的流暢性」と呼ぶもの──作業記憶が社会的脅威に圧倒されたときに、反応を自動的に実行する能力──を構築した人々である。取締役会メンバーがあなたのターンアラウンドストーリーを信頼性の問題として再構成したとき、ビジネスに関するあなたの知識はあなたを救わない。あなたの救いは、迅速に展開できる回復シーケンスを持っていることであり、他の人々がプレッシャー下で窒息するかもしれないときに、実質と理性で聴衆を引き続き引き込むことである。
これが、チェアフライングが従来の準備と異なる理由である。標準的なリハーサルは協力を前提とする。スライドは進み、ポイントは伝わり、自信に満ちたトーンが説得する。プロセスの可視化は摩擦を前提とする。フレームは変化し、時間は圧縮され、本能は防御または延期することになる。選択は悲観主義対楽観主義ではない。それは、単に望むものではなく、実際に遭遇する可能性のある状況のためのトレーニングをするかどうかである。
