マイケル・ウェイド教授との共著
昨今、誰もがエコシステムについて語っている。パートナーネットワーク、プラットフォーム、デジタルマーケットプレイス──こうした言葉が世界中の役員会議室にあふれている。しかし、エコシステム構想の大半は失敗に終わる。野心が足りないからではなく、経営幹部が最初の段階で犯す5つの根本的な過ちが原因だ。
数字は厳しい現実を物語っている。多くのコンサルティング調査によれば、産業分野における大規模デジタルエコシステムのうち、実質的な規模や収益性に到達するのはごく少数──多くの場合20%を大きく下回る──に過ぎない。産業技術、エンジニアリング、データ駆動型セクターにおけるエコシステム戦略の研究と実践を通じて、我々は同じパターンを繰り返し目にしてきた。成功する企業はこれらの落とし穴を回避している。そうでない企業は、約束した多国間価値を決して生み出さない洗練されたネットワークの構築に数百万ドルを費やしている。
エコシステムの修辞と現実を分けるものは何か、以下に示す。
1. プラットフォームをビジネスエコシステムと勘違いする
あなたの会社は堅牢なプラットフォームを構築した。サプライヤーとの関係を合理化した。パートナーポータルは業界最高水準だ。おめでとう──しかし、まだエコシステムを持っているわけではない。
真のエコシステムとは、単にあなたのハブを通じて効率的な取引が流れることではない。パートナーが互いに価値を創造し、あなたの直接的なオーケストレーションから独立して活動することだ。サプライヤーがあなたとのみ取引し、新しいソリューションについて互いに協力しない場合、あなたはサプライチェーンを最適化しただけで、エコシステムを構築したわけではない。
化学品サプライヤーとバイヤーをつなぐプラットフォームを考えてみよう。それは摩擦を取り除き、断片化された市場を合理化する。しかし、その設計がプラットフォーム所有者と各参加者との間の二国間取引を促進するだけで、サプライヤーが新製品を共同開発したり、バイヤーが共有イノベーション課題を中心にコンソーシアムを形成したりすることを可能にしない場合、あなたはまだ二国間価値創造に留まっており、多国間で創発的な価値創造には至っていない。
解決策: パートナーが互いにイノベーションを起こせるようなアーキテクチャとインセンティブを設計する。パートナーがあなたを介さずに価値を交換できない場合、あなたは洗練されたネットワークを運営しているだけで、繁栄するエコシステムをオーケストレーションしているわけではない。
2. 管理でイノベーションを窒息させる
産業界のリーダーは管理を好む。詳細なプレイブック、厳格な技術標準、階層的ガバナンス──これが従来型組織の成功の仕方だ。しかし、エコシステムには根本的に異なるアプローチが必要だ。
ある大手グローバル小売企業のデジタルイノベーション部門は、警告すべき事例を提供している。それはeコマースで段階的な成果を上げたが、実店舗運営やより広範なサプライチェーンへの体系的なフィードバックはなかった。これは個々のプロジェクトの質の問題ではなく、イノベーションを孤立した部門に閉じ込める硬直的な基盤構造の問題だった。ガバナンスモデルが、より広範な企業全体での相互交流を妨げ、より流動的でエコシステム的なイノベーション環境の出現を阻んでいた。
解決策: 必要不可欠な共有インターフェースと標準を提供し、その後は一歩引く。疎結合を受け入れる──パートナーが共有フレームワーク内で独立して運営できるようにする。最高のイノベーションは、あなた自身では決して設計しなかったであろう予期せぬ組み合わせから生まれることが多い。
3. 価値を共有せず搾取する
従来のバリューチェーンは、明確で直接的な、主に二国間の取引に基づいて構築されている。エコシステムは異なる動作をする。価値は多くの参加者間で間接的に流れ、単一の項目に即座に現れるのではなく、時間をかけて複利的に増大することが多い。
我々は、イノベーションハブやベンチャー部門を立ち上げてスタートアップを活用しようとする大手産業コングロマリットで、このパターンを繰り返し目にしている。企業の主な焦点が価値の搾取──知的財産の取得、優遇条件の要求、データの収集──であり、真の市場アクセス、共有収益モデル、信頼できる成長機会といった真の見返りを提供しない場合、関係はすぐに一方的に感じられる。スタートアップは離脱し、外部からの貢献は減少し、「エコシステム」は生きたイノベーションネットワークではなく浅い取引パイプラインになる。
解決策: 直接的な財務リターンを超えて指標を広げる。パートナーエンゲージメント、イノベーション速度、ネットワーク密度、貢献の多様性を追跡する。専門的なエコシステムヘルス・フレームワークは、エンゲージメント、満足度、パフォーマンスにわたる数十の指標を追跡し、複合指数にまとめることが多い。参加者が集合的価値を公平に共有できるメカニズムを設計する。
見返りは相当なものになり得る。我々が観察したあるケースでは、構造化されたパートナーエコシステムヘルス指数を導入したテクノロジー企業が、協力と連携を改善した後、1年以内にパートナーチャネル売上で大幅な向上を見た。段階によって異なる指標が必要だが、原則は変わらない。真の互恵性が持続可能なエコシステムを構築する。
4. 実質より規模を追求する
パートナーが多ければ多いほど良いはずだ、そうだろうか。必ずしもそうではない。急速に拡大しようとする誘惑──できるだけ多くの統合とパートナーを追加する──は、しばしば壮大に裏目に出る。
マッキンゼーは、多くのメーカーが、ビジネス、組織、技術の各側面を規模で統合できない場合、産業用IoTイニシアチブから得られる潜在的価値全体の10〜30%程度しか獲得できないと推定している。我々はこれが繰り返し展開されるのを見てきた。
産業オートメーション企業が、エコシステムを急速に拡大するために数百のIoT開発者をオンボーディングする例を考えてみよう。産業ドメインの専門知識や統合能力について厳格な審査を行わないと、扱いにくい混乱を生み出す。汎用ソリューションが増殖し、複雑な産業環境に必要な専門的な相互運用性を欠いている。サポートのオーバーヘッドが爆発的に増加する。パートナーの数そのものが負債になる。
解決策: 高度に連携した高価値パートナーのコアグループから始める。一緒に堅牢な価値提案を構築する。規模拡大を試みる前に、明確なオンボーディング基準とパフォーマンス指標を確立する。専門的な産業コンテキストでは、少数の主要パートナーからの深い専門知識が、広範で差別化されていないネットワークを常に上回る。
産業用IoTプラットフォームに関するケーススタディは一貫して、比較的少数の高度に有能なパートナーが、使用量と収益の不釣り合いなシェアを貢献していることを示しており、幅より深さを優先する根拠を補強している。
5. エコシステムをサイドプロジェクトとして扱う
あなたのエコシステムチームはサイロで運営されている。新しい収益モデルは後付けだ。イニシアチブはイノベーションラボに存在し、コアビジネスユニットから切り離されている。聞き覚えがあるだろうか。
多くのメーカーが、工場運営を最適化する印象的なIoTプラットフォームを導入している。しかし、それらの洞察が営業・マーケティングチームに流れてサービスベースの収益モデルを創出したり、エコシステム全体のデータで製品開発に情報を提供したりしない場合、変革は孤立した効率化施策のままだ。組織構造が変わっていないため、ビジネスモデルは進化していない。
逃した機会は膨大だ。マッキンゼーの分析によれば、工場や機能全体でIoTユースケースを体系的に拡大するメーカーは、運営のみに限定されたパイロットと比較して、数倍の影響を得ることができる。
解決策: 深い組織変革を受け入れる。パートナーと新しい収益モデルを共同開発する。従来の部門境界をまたぐアジャイル構造を構築する。最も重要なのは、エコシステムセンシング、パートナーイネーブルメント、継続的学習を、専任チーム内だけでなく、企業全体のコアコンピタンスとして育成することだ。
前進への道
これらの失敗はすべて同じ根本原因から生じている。エコシステムのダイナミクスを従来のビジネスフレームワークに押し込もうとすることだ。
成功には、サプライヤーネットワークの管理から真の多国間価値創造のオーケストレーションへの移行が必要だ。包括的な管理ではなく最小限の実行可能な構造を提供することが求められる。一方的な搾取ではなく相互的な価値の流れを確保し、表面的な幅ではなく戦略的な深さを構築し、イノベーションの演劇ではなく組織変革にコミットすることが必要だ。
エコシステムスコアカードは、アクティブなパートナーとその成長率などのリーチと参加を追跡することが多く、一部のアドバイザーは、成熟したモデルでは、収益のかなりのシェア──時には20〜40%──が最終的にエコシステムベースの製品とサービスから来る可能性があると示唆している。
不快な真実とは何か。真のエコシステムを構築するということは、集合的能力を得るために一部の管理を放棄することを意味する。パートナーのイノベーションが自社の内部開発を凌駕することを祝福することを意味する。自分が設計しなかった価値の流れや、自分が設計しなかった接続を受け入れることを意味する。
これらの課題を受け入れる意欲のある産業界のリーダーにとって、機会は変革的だ。単一の組織では達成できない可能性を創造する価値ネットワークの中心に立つことができる。しかし、まず、エコシステムを従来のビジネスのように管理することをやめなければならない──それらが生きるチャンスを得る前に殺してしまう前に。
