ウィレム・ウェリングホフ氏はEcommpayの英国会長兼最高コンプライアンス責任者（CCO）であり、金融サービス、コンプライアンス、決済イノベーションの分野で20年以上の経験を持つ。
長年にわたり、決済はオンラインビジネスを行う上でのコストと見なされてきた。必要経費。経費項目。活用するのではなく、最適化すべき機能。しかし、デジタルコマースが100年に一度の大変革を遂げる中、この考え方はもはや商業的に持続可能ではない。
最も先進的な組織は現在、決済をコンバージョン、顧客満足度、競争優位性を推進する戦略的な利益の源泉として扱っている。そうしない企業は、すでに世界的なeコマースの波によって再編されつつある統合の波に取り残されるリスクを抱えている。
新たな顧客期待によって再編される市場
欧州のeコマース市場は2030年までに1兆ドルを超えると予測されており、越境販売は国内取引の約3倍の速さで成長している。市場が拡大するにつれ、消費者の期待も高まっている。摩擦のないチェックアウト、即座の確認、信頼できるデジタル決済オプションは、もはや差別化要因ではなく、基本要件となっている。
しかし、買い物客の79%は、オンラインで不快な体験をした後は別の小売業者に乗り換えると答えている。これは経営層の焦点を鋭くするはずだ。決済の失敗は技術的な不具合ではなく、収益の漏出なのである。
これに加えて、デジタルウォレット、口座間決済、AI駆動のエージェント型コマースの急速な台頭により、決済はバックオフィス機能から競争の場へと進化している。この環境において、決済を純粋にコストとして扱うことは戦略的な誤りである。
経営層の関与がすべてを変える理由
大手オンライン小売業者へのインタビューで、一貫して浮かび上がったメッセージがある。決済が経営層の直接的な参加を得ると、価値が迅速に解放されるということだ。
これは予算を承認する以上のことを意味する。上級リーダーが決済運営グループに参加し、戦略を形成し、組織全体で決済を成長の推進力として支持することが求められる。
例えばSpotify（スポティファイ）では、決済は中核的なビジネス機能の中に位置づけられている。これは、顧客体験と収益保護に対する決済の中心性を反映している。他の高成長小売業者も同様のモデルを採用し、パートナーシップ、不正削減、チャージバック管理、収益最適化の専門家を擁する独立した決済チームを創設している。
その結果、コンバージョン率の向上、取引失敗の減少、顧客成果の改善、そして決済がもたらす戦略的価値についての明確な社内認識が生まれている。
信頼を築く即効性のある施策
決済の変革は、数年にわたる全面的な見直しから始める必要はない。最も影響力のある変更の多くは、実用的かつ即座に実行可能である。
• 取引ルーティングの最適化により、デビットカード手数料を削減できる。
• リアルタイムの手数料計算により、越境コストを削減できる。
• 優先決済手段の拡大により、平均注文額を最大46%増加させることができる。
• アクワイアラー関係のアップグレードや大量契約への切り替えにより、コスト削減を実現できる。
これらの迅速な成果を示す決済リーダーは、信頼を獲得し、より深い変革への権限を確保する。
戦略的手段としてのアウトソーシングと自動化
外部パートナーは、決済を成長エンジンに変える上で、ますます重要な役割を果たしている。小売業者は、チャージバック管理のアウトソーシング、照合と売掛金の自動化、または不正検知でのパートナーシップから、大幅な効率向上を報告している。
AIはこれをさらに加速させている。大規模言語モデル（LLM）はすでに不正検知時間を60%削減し、誤検知を減らすことで、運用コストを削減しながらコンバージョン率を直接改善している。
経営層が無視できない戦略的転換
デジタル経済がより複雑になるにつれ、決済が勝者と敗者を分けることになる。決済をバックオフィスの必要経費から戦略的な利益の源泉へと引き上げる上級リーダーは、有意義な競争優位性を獲得するだろう。
この転換には3つのコミットメントが必要である。決済戦略への経営層の積極的な関与、即効性のある成果と長期的価値を引き出すための部門横断的な協力、そして規模でのパフォーマンス最適化のための適切なパートナー、テクノロジー、人材への投資である。
決済はもはや単なるコストセンターではない。適切な焦点を当てれば、漏出を削減し、ロイヤルティを高め、ますます競争が激化する市場で収益を推進する強力な成長エンジンとなる。
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