ウィリアム・シソン氏は、企業の競争力と持続可能な成長を支援するグローバルな非営利団体WBCSDの米州地域エグゼクティブ・ディレクターを務める。
多くの経営幹部が投資収益率（ROI）について語る際、彼らが意味するのは成長率、利益率、株主価値といった通常の指標だ。しかし最近、ROIの定義は変化している。気候変動の影響が加速し、ステークホルダーの期待が高まる中、サステナビリティのパフォーマンスは財務パフォーマンスと切り離せないものになった。気候変動リーダーシップを単なるコンプライアンスではなく中核戦略として扱う企業は、長期的なリターンを生み出すレジリエンス、イノベーション、信頼を構築している。
世界のサステナビリティ課題は岐路に立っている。GlobeScanの最新レポートによると、企業のサステナビリティに関して「サステナビリティ専門家の半数以上が、現在のアプローチは抜本的に見直されるべきだと述べている」一方、民間セクターのこれらの課題に対するパフォーマンスを「優秀」と評価したのはわずか14%だった。しかし同じ専門家たちは、この問題に対処する明確な道筋を見出している。それは、サステナビリティを事業戦略に統合し、サーキュラーエコノミーモデルを加速させ、サステナビリティと商業的価値を結びつける研究開発に投資することだ。
グローバルなサステナビリティ課題は転換点を迎えており、最も有望な機会は、中核的な事業目標に対処しながら長期的価値を構築するものだ。最初の30年間、企業のサステナビリティは広報活動からコンプライアンスへと移行した。ステークホルダーをなだめ、自主的かつ規制が強化される開示を行い、排出量を報告し、リスクを評価することだ。今、その時代は終わりを告げ、気候変動とサステナビリティを事業戦略の中核と位置づけ、プロジェクトが他の企業投資と同じ条件で競争する時代へと移行している。
ビジネスにおける新たな転換点
気候変動対策でリードする企業は今、イノベーション、市場アクセス、ブランドの信頼とロイヤルティにおいて競争優位性を見出している。端的に言えば、気候変動リーダーシップは今や中核的なビジネス推進力となっている。
モルガン・スタンレーのサステナブル投資研究所による2025年のレポートでは、88%の企業がサステナビリティを長期的な価値創造の機会と見なしており、前年から3ポイント上昇した。欧州企業を対象としたEYの調査も同様の結論に達している。サステナビリティを企業戦略に組み込む企業は、長期的な見通しに対してはるかに自信を持っており、取締役会がサステナビリティ目標の達成において測定可能なほど効果的である。
GlobeScanのデータも同じ点を裏付けている。専門家は「企業内でのサステナビリティの統合」と「サステナビリティソリューションのための技術革新・研究開発」を、最も影響力が大きく実現可能性の高い企業行動として挙げている。
気候変動対策=資本配分
気候変動対策と財務結果の関連性は、無視できないものになっている。ボストン・コンサルティング・グループの2025年の調査「企業はいかに気候変動の課題に取り組み、価値を創造しているか」では、調査対象企業の80%以上が「脱炭素化から経済的利益を報告しており、一部は売上高の10%を超える投資収益率を獲得している」ことが判明した。フォーブスの分析では、2桁の売上高成長を経験している企業は、サステナビリティ予算を増やし、気候変動目標を全社的に組み込む可能性が最も高いことが示された。
同時に、投資家は気候変動パフォーマンスを資本配分に直接反映させている。統合報告や気候変動関連のパフォーマンスデータを通じてサステナビリティと財務指標を整合させる企業は、有形・無形の価値の両方を獲得するのに有利な立場にある可能性がある。これが、気候変動リーダーシップがROIになる仕組みだ。コスト削減、イノベーション、リスク軽減、資本コストの改善を通じてである。
測定ギャップの解消
それでも、測定の課題は続いている。トムソン・ロイター研究所は2025年半ばに、サステナビリティを事業戦略に完全に統合することに近づいていると答えたCFOはわずか5分の1であることを発見した。さらに、ほとんどの企業がESG指標について報告しているが、それらを従来の財務指標に変換できる企業ははるかに少ない。
GlobeScanの調査結果も同じ問題を指摘している。ビジネスコミュニティはサステナビリティに関するより強力なガバナンスと説明責任の必要性を認識しているが、パフォーマンスは依然としてまちまちだ。専門家は企業のサステナビリティに関する進捗を全体として「不十分」と評価した。これは、野心は高いものの、実行と測定が遅れていることを示すシグナルだ。このギャップを埋めることが、次世代の企業リーダーシップを定義することになる。
この転換を実現する準備ができているリーダーにとって、プレイブックは明確になりつつある。サステナビリティと事業戦略を整合させ、パフォーマンスを厳密に測定し、システム自体に説明責任を組み込むことだ。
気候変動リーダーシップのビジネスケース
気候変動リーダーシップを中核的なビジネス推進力にするには、企業は測定するものだけでなく、考え方を変える必要がある。財務部門は、売上高や利益率と同じくらい厳密に気候変動指標を管理し、監査可能な品質を確保するためのコントローラーを配置する必要がある。取締役会は経営幹部のインセンティブをサステナビリティの成果に結びつけなければならず、社内報告は排出量削減とレジリエンス投資を収益性とリスクエクスポージャーに結びつけるべきだ。
強力なガバナンスは、この整合性を推進する最も強力なレバーの1つだ。気候変動戦略が財務結果と同じダッシュボード内に位置づけられると、それは事業戦略の中核部分となる。戦略、指標、説明責任の統合により、気候変動リーダーシップは真の価値推進力となる。
経済的根拠は明確だ。気候変動リスクは財務リスクである。異常気象はサプライチェーンを混乱させ、規制はコスト構造を変え、消費者の期待は一夜にして変化し、市場リーダーを混乱させる可能性がある。これは最近目にしてきたことだ。しかし、気候変動の機会は財務的機会でもある。低炭素技術、サーキュラーエコノミーモデル、持続可能な製品に早期に投資する企業は、新たな収益源を獲得し、長期的価値を保護している。
新時代における企業パフォーマンス
企業が気候変動戦略を財務ストーリーに明確に結びつけるほど、その成長ナラティブはより信頼性を増す。企業パフォーマンスの次のフロンティアは、真に重要なものを測定し報告する企業によって定義される。気候変動リーダーシップは戦略的先見性であり、これを認識し、目的と利益、レジリエンスとリターン、気候変動と資本を整合させる企業が、新時代のROIを再定義することになる。
世界のサステナビリティ専門家は、企業が追随するのではなくリードすることを求めており、これは課題であると同時に機会でもある。この文脈におけるリーダーシップとは、気候変動への野心をビジネス成功の尺度として扱い、価値と評価そのものを再定義することを意味する。今行動する意思のある企業にとって、それは可能な限り最も永続的な投資収益率を提供する。ビジネスの成功と気候変動対策が競合する優先事項ではなく、同じ目標である未来だ。なぜなら結局のところ、気候変動でリードすることは地球を救うことだけではなく、ビジネスを将来にわたって保護し、この行動を取ることで金融市場で報われることだからだ。
ここで提供される情報は、投資、税務、財務に関するアドバイスではない。あなたの具体的な状況に関するアドバイスについては、資格を持つ専門家に相談すべきだ。
