アン・ピッチリロ氏は、JDA TSGの最高人事責任者（CHRO）として、高成長企業や取締役会に対し、企業文化、人材、ガバナンス、変革に関する助言を行っている。
人々は戦略を誤解している。戦略とはフレームワークやモデル、スライド資料のことだと考えている。しかし実際には、戦略とは行動である。そして、あらゆる企業が確実に実行しなければならない最も重要な行動は、変革だ。あなたの組織がスプロケットを製造しようとロケットを製造しようと、コードを組み立てようとハンバーガーを組み立てようと、変革は最終的に1つのことに集約される。それは、人々、特にリーダーが変化を乗り越える能力である。
私はキャリアの初期にこのことを学んだ。権限を持つはるか前、"ちょっと、あなた"以上の呼ばれ方をされる前のことだ。アナログの世界で、私は画期的な、一面記事になるような合併・買収（M&A）案件において、影響力のある企業弁護士たちであふれる会議室に座っていた。私の仕事はシンプルだった。コピーを取り、資料をまとめ、部屋にコーヒーを提供することだ。しかし、その教育は何物にも代えがたいものだった。
デジタル技術という気を散らすもの──その誕生は確実に10年先のことだった──がない中で、できることは聞くことだけだった。そして私が最も印象に残ったのは、取引の財務的な複雑さではなかった。それは、すべての取引が人々の反応によって成否が決まるという理解がほぼ完全に欠如していたことだった。
そして、取引を締結した後、経営陣は仕事が完了したかのように扱い、次の四半期の財務結果がその成功を証明するのを待つのだった。しかし、傍観者として見ていた私には、これが正しくないことがわかっていた。契約締結日はゴールではない。それは変革のスタートラインなのだ。
M&A変革を異なる方法で実行する
人事部門のM&Aを主導するようになったとき、私は基本合意書が締結された直後に、企業開発チームと連携する必要があることを理解していた。なぜなら、人材に関する意思決定がすべての買収の結果を決定するにもかかわらず、財務モデルが構築され、事業計画が策定された後になって初めて、人事部門が変革プロセスに参加していたからだ。その過ちを繰り返すことを避けたいのであれば、クロージングのはるか前にテーブルに着く必要があった。
そこで私は、関係構築と点と点を結ぶことに注力した。私は組織図を取り寄せ、企業開発部門のディレクターレベルのリーダー──案件発掘と初期デューデリジェンスに最も近い立場で働く人々──を特定した。私はすべての会話をフォローし、口コミによる紹介や、すでに取引に関与しているステークホルダーとのパートナーシップを活用した。私は、取引を形作る意思決定者に到達するために必要なアクセスを作り出した。
そして、許可を求める代わりに、紹介と会話を求めた。私は彼らの世界を理解するために積極的に働きかけ、彼らがビジネススクールのケーススタディとして読むような変革をもたらす取引の内側にいた自分自身の視点を共有した。私のメッセージはシンプルだった。人事部門にテーブルでの席を与えることは、取引の価値を守ることになる。財務データは取引が機能するかどうかを教えてくれるが、人々は取引が実際に機能するかどうかを教えてくれる。
これは当時、非常に斬新なアイデアだと言われた。しかし、それは理にかなっていた。従業員は買収取引の付属物ではない。彼らこそが取引そのものなのだ。
文化的デューデリジェンスが事業の真実を明らかにする
企業開発チームのデューデリジェンスの初期段階に初めて参加したとき、すべてが腑に落ちた。最初の5分以内に、取引の最終的な成功が見えた。それは市場でのポジションや製品ロードマップのためではなかった。それは、従業員が実際にどのように扱われ、事業が実際にどのように運営されているかを知ったからだ。
• 従業員の信頼、エンゲージメント、定着率を形作る日々の現実は何か？
• 企業の主要なインフルエンサーは誰か？統合期間中に文化の推進者として頼れるのは誰か？
• 人々はどのように報酬を得ているか？昇給は業績ベースか、一律の割合か？年央の調整プロセスはあるか？昇進基準は明確に定義されているか？
• 企業の福利厚生パッケージは、従業員が私たちに加わった後に受け取るものと比較してどうか？企業は医療保険料を負担しているか？育児休暇の方針は？有給休暇（PTO）は理論上は寛大だが、実際にはあまり利用されていないか？401(k)のマッチングはあるか？従業員寄付のマッチングプログラムはあるか？
• 離職傾向に基づくと、誰が辞めており、その理由は何か？
これらの文化的バランスシートは、紙の上の価値が実現されるかどうかを判断するために理解する必要がある不均衡を明らかにした。なぜなら、買収される企業がより充実した医療保険、より競争力のある給与、またはより柔軟な休暇を提供している場合、どれだけブランディングやメッセージングを行っても、その現実を上回ることはできないからだ。信頼は、プレスリリースではなく、実際の経験を通じて構築される。
ギャップを特定した場合、やるべきことは明確になった。新しく加わる従業員にとって最も重要なことを理解し、可能であればそれらのギャップを埋めることを優先し、何が変更できて何が変更できないかについて非常に透明性を持ってコミュニケーションを取ることだ。なぜなら、ギャップが無視されれば、人々は統合がどのように展開するかを見届けるために留まらないからだ。そして、主要な人材が退職し始めれば、取引は価値を失い始める。
無制限の有給休暇が2週間の休暇と出会ったとき
私が最近取り組んだ買収において、私たちが発見した最も重要な文化的ギャップの1つは、休暇だった。買収される企業は無制限の有給休暇を提供していた。そして、"無制限"が実際には"使わないでほしい"を意味するほとんどの組織とは異なり、これらの従業員はそれを使っていた。そして、彼らはそれを深く評価していた。
しかし、私たちは2週間の有給休暇しか提供していなかった。しかし、彼らの方針を直接的に合わせる財務的柔軟性はなかったものの、中間点を見つける方法はあった。私は休暇方針と他の休暇プログラムを再設計し、ギャップを狭めた。その結果は強力なものだった。統合がよりスムーズになり、既存の従業員は喜ぶべき福利厚生の向上を得て、新しく加わる従業員は尊重されていると感じた。
それが変革の実際の姿だ。理論やフレームワークではなく、文化とビジネスの両方を前進させる方法で実際の人々に影響を与える実際の意思決定である。
人事部門は変革機能である
合併・買収の経験は、私が関わるすべての変革に持ち込むことを教えてくれた。すべての戦略の背後には人間の経験がある。取引はスプレッドシート上で成立するが、信頼の上で成功する。そして、それこそが人事部門のリーダーが変革を設計できる場所だ。私たちは信頼と実行、文化と能力、明確性と能力の交差点に位置している。私たちは他のビジネスリーダーが尋ねない質問をし、彼らが見ることのできない点を結びつける。最も重要なことは、変革の人間的側面がビジネスケースと同じくらい意図的に構築されることを確実にすることだ。なぜなら、変革はビジネスが前進することだけではなく、人々がそれとともに前進することだからだ。
