Synergos Holdingsの創業者として、ラビ・イェヘズケル・モスコウィッツ氏は、米国の次世代エネルギー・技術戦略を積極的に推進している。
ホロコーストで130人以上の家族を失った後、人生を再建した起業家の孫として育った私は、自由、主権、繁栄は静的な遺産ではないことを早くから学んだ。それらは、各世代が守り、刷新し、責任を持って拡大しなければならないシステムなのだ。機会には義務が伴うことを、私は理解するようになった。それは、自分が触れたものを、見つけた時よりも強固な状態で残すという義務である。
祖父母は1950年代初頭に事業を始め、逆境を持続可能な企業に変えた。しかし、私に最も深い印象を残したのは、彼らが築いたものの規模ではなく、資本についての考え方だった。彼らは資金をそれ自体が目的ではなく、てことして捉えていた。価値観を行動に、アイデアを持続可能な成果に変換する手段として。時間をかけて、私は意図を持って配分される資本を目にした。人道支援、医学研究、公共の安全、長期的なコミュニティの回復力を支援する資本だ。
彼らから、私はキャリアのあらゆる段階を導いてきた基本的な教訓を吸収した。それは他のリーダーにも役立つものだ。真の起業家精神とは、富を築くことだけではない。それはスチュワードシップ、つまり尊厳を守り、制度を強化し、未来を確保する方法で資源を配分することなのだ。この視点は、複雑で規制された環境において、私がリーダーシップ、投資、リスクにどのようにアプローチするかを今も形作っている。
教育、倫理、意思決定
学問的な道が発展するにつれ、私は経営学の正式な訓練と、倫理学・哲学の厳格な研究を追求した。この組み合わせが、不確実性下でのリーダーシップについての私の考え方を形成した。技術的能力と財務的洞察力は不可欠だが、明確な倫理的枠組みがなければ、規模は脆弱になる。
これが2つ目の核心的教訓につながった。倫理的発展は事業パフォーマンスとは別物ではなく、それを安定させるものだ。リーダーが責任を内面化すると、高リスクの意思決定は無謀ではなく規律あるものになる。私はこれを倫理的アルファと呼んでいる。財務的リターンだけでなく、持続性、信頼、ポジティブな外部影響によって測定される価値創造だ。
非営利団体や政策重視の機関での初期の仕事は、このアプローチを実地検証する助けとなった。資本、規制、国益が交差する環境をナビゲートすることで、精査に耐える原則に意思決定を固定することの重要性が強化された。創業者や経営者にとって、価値観は制約ではなく、インフラなのだ。
方向性を持つ資本：ベンチャー構築への参入
この枠組みは最終的に、ベンチャー構築と投資への私の移行を形作った。6年前、私は兄弟とともにSynergos Holdingsを共同創業し、循環経済、ディープテクノロジー、国家の回復力における機会に焦点を当てた。トレンドを追うのではなく、私が危機から機会へのパターン認識と呼ぶものに集中した。システミックリスクが、持続可能でミッションに沿ったソリューションへの需要を生み出す領域を特定することだ。
私たちは、従来のリスク・リターン指標を超えた規律ある視点を通じて機会を評価する。実際には、資本を配分する前に3つの質問をすることを意味する。
• このベンチャーは持続可能な雇用創出を可能にするか？
• 地域または国家を有意義に強化するか？
• 競争の激しいグローバル環境において、国内の競争力を向上させるか？
真の富は、漸進的なイノベーションや短命なプラットフォームから生まれることはめったにないことを、私は学んだ。それは基本的な問題を、倫理的に、規模を持って、長期的な説明責任を伴って解決することによって創造される。
原子力セクターからのイノベーションの教訓
時には、ソリューションに資金を提供するだけでは十分ではない。特定の問題は、まったく新しい能力を構築することを必要とする。
3年前、米国全土で数万トンの使用済み核燃料が長期保管されていることを認識し、私は核燃料サイクルのギャップに対処するためにCurioを立ち上げた。
Curioは、現在廃棄物として扱われているものを戦略的資源に変換することに焦点を当てている。コスト競争力のあるクリーンエネルギーを支援しながら、高度な原子力副産物から派生する医療・産業用途を可能にする。企業の構築には、規律ある実行と官民セクター全体にわたる深い協力が必要だった。国立研究所や連邦機関とのパートナーシップを通じて、Curioは民間投資とともに1200万ドル以上の政府資金を確保した。
そのプロセスは4つ目の教訓を強化した。順序が重要だということだ。コンセプトから実証へ、検証から実演へと慎重に進むことで、力任せの資本配分よりもはるかに効果的にリスクを削減し、タイムラインを加速する。
オペレーショナル・エクセレンスは、華やかではない場所、つまり組織設計、コンプライアンス、セキュリティ、人材の整合性において構築されることを、私は発見した。ビジョンは方向性を設定するが、規律が結果をもたらす。
この経験から3つの実践的原則が生まれた。
1. 最終状態を明確に定義する。最終目標から逆算し、実行を論理的な段階に分割する。
2. マイルストーンを厳格に使用する。技術的および運用上のベンチマークが満たされた時のみ前進する。
3. 資源を複雑性に合わせる。資金、人材、ガバナンスを開発の各段階に適合させる。
ナラティブ、リスク、長期的影響
グローバル競争が激化するにつれ、サプライチェーンの混乱から戦略的技術競争まで、もう1つの教訓が明確になった。倫理的起業家精神はナラティブに依存するということだ。投資、政策、実行が共通の目的を伝えるとき、組織はより速く、より一貫して動く。
短期的な最適化はしばしば回復力を犠牲にする。対照的に、価値観主導のプラグマティズムは、リーダーが方向性を失うことなくボラティリティを吸収することを可能にする。私の経験では、この整合性は一貫して反応的な意思決定を上回る成果を上げる。
成功の全体的な尺度
振り返ると、これらの経験全体を貫く統一的な洞察はシンプルだ。持続的な影響は、社会に真に貢献し、依拠するシステムを強化するベンチャーから生まれる。価値観に根ざしたリーダーシップと規律ある実行の組み合わせは、市場サイクルを超えて持続する成果を生み出す。
次世代の起業家と投資家へのアドバイスはこうだ。原則に自分を固定し、意図的にリスクを取り、成功をエグジットやバリュエーションだけでなく、創出された雇用、削減された脆弱性、未来のために構築された安定性によって測定せよ。
