ミケーレ・ニーロン博士は、シカゴ・スクールの学長である。
高等教育は、人口動態の縮小、学生の期待の高まり、テクノロジーと労働力需要の急速な変化に直面し続けている。シカゴ・スクールの学長として、私はこの困難な環境の中で、ミッション主導の非営利大学を15年間にわたり、拡大とデジタル変革を通じて率いてきた。これらの年月が私に教えてくれたのは、持続可能な成長には、戦略的明確性、業務規律、そして深い人間的配慮が等しく必要だということである。それには、いつ加速し、いつ一時停止または方向転換し、変動の中でどのように安定を保つかを知ることが求められる。
私の経験から、同様の複雑さを乗り越えるリーダーのための5つの教訓を紹介する。
教訓1：成長には強固で持続可能な基盤が必要である。
機会は勢いを生み出すが、同時に組織の焦点を試すものでもある。私が学んだ最も永続的なリーダーシップの教訓の1つは、規律ある成長は、目的のない急速な拡大よりもはるかに持続可能だということである。強力な指針と確立されたプロセスが、すべての意思決定の基盤となる必要がある。
新しい学術プログラムであれ、パートナーシップであれ、主要な取り組みを追求する前に、いくつかのシンプルな質問を投げかけるべきである。これは我々のミッションを高め、ビジョンの実現に役立つか。これは学生の成果を向上させるか。それを支えるシステム、手段、人材があるか。答えが明確でない場合は、チームの専門家とともに取り組みを見直し、再配置できるまで前進してはならない。
2020年のパンデミック時のリモート学習への移行は、その一例である。2020年以降、対面授業の選択肢がある場合でも、全米で「オンライン授業を受講する学生が約12%増加」している。シカゴ・スクールにとって、パンデミック前からオンライン提供を拡大することは、学術的に厳格な教育への幅広いアクセスを促進するという我々のミッションと一致しており、ロックダウン中は学生の教育継続を確保した。我々の基盤が強固だったからこそ、品質を損なうことなく、オンライン環境で迅速に前進することができたのである。
要約すると、学生のニーズに責任を持って応えるための選択肢を維持または拡大することは、アクセスを改善し、高等教育においては、学生のための継続的で公平な教育を確保する。
教訓2：リーダーはチームと同じ強さしか持たない。
学長のビジョンは、それを実現するチームと同じだけの力しか持たない。高業績のリーダーシップグループを構築し、育成し、権限を与えることは、あらゆる経営幹部の最も戦略的な責任の1つである。変化の時期には、チーム内の強みとギャップが明確に見えてくる。
誠実に行動し、専門知識と勇気を持ち、あなたのミッションと深く一致しているリーダーを探し、彼らを信頼してそれを達成してもらうべきである。従業員が権限を与えられ、認められ、サポートされていると感じるとき、彼らは困難な移行期を通じて、革新し、協力し、関与し続ける可能性が高くなる。適切なチームは、組織が自信を持って複雑さを乗り越えることを可能にする。
教訓3：協力は進歩を加速し、結果を改善する。
高等教育は伝統的に縦割りで運営されてきた。しかし、その業務は深く相互に関連している。入学者数は学術計画に影響し、学生の幸福は定着率に影響し、マーケティング、アドバイジング、学生支援が学生体験を形作る。
今日の環境は、協力を交渉の余地のないものとする組織に報いる。最も効果的な解決策のいくつかは、教員、管理者、コミュニティパートナーを招いて共に問題解決することから生まれる。人々が耳を傾けられ、認められ、貢献を評価されていると感じるとき、協力は時折の演習ではなく、文化的期待となる。
真の協力には、謙虚さ、共有された所有権、そして適応する意欲が必要である。それはまた、従業員が個々の貢献者ではなく集団的努力の一部であると感じるため、燃え尽き症候群に対する強力なガードレールでもある。
教訓4：変革は最終的には人に関するものである。
パンデミックは、高等教育全体でデジタル採用を加速させた。この変化により、組織は仮想環境におけるコミュニティとエンゲージメントを再考することを余儀なくされた。心理学と行動健康科学のキャリアに向けて学生を準備するシカ�ゴ・スクールでは、つながりの感覚を維持することが不可欠だった。
デジタル体験は、テクノロジーがコミュニティを創造するのではなく、人がコミュニティを創造することを強調する。テクノロジーはつながりを促進できるが、変革は人間の体験を中心に据えたときにのみ成功する。教員を異なる方法でサポートし、デジタルインフラを強化し、最も重要な存在感、帰属意識、対人交流を保持する体験を設計することに焦点を当てるべきである。
デジタル、構造的、戦略的を問わず、あらゆる変革は最終的には人間的な取り組みである。
教訓5：誠実さと配慮が変化を通じてリーダーシップを導く必要がある。
複雑な瞬間は、リーダーの透明性と決意を試す。予算調整や組織再編などの組織的移行期には、従業員はリーダーシップに方向性だけでなく、基盤を求める。
誠実さがその基盤を提供する。それは、決定の背後にある「理由」を説明し、メッセージが困難な場合でも正直にコミュニケーションを取り、エゴや政治ではなくミッションに行動を駆り立てさせることを意味する。
配慮は、人々が変化を吸収するための条件を作り出す。それは、リーダーシップの決定が実際の生活に影響を与えることを認識し、共感、安定性、尊重を強調する。リーダーが両方の原則を一貫して支持するとき、組織は繁栄する。
成長と変化は避けられないものであり、我々がそれらをどのように乗り越えるかが、リーダーとして創造する影響を決定する。私が長年にわたって学んだ最も重要な教訓は、リーダーシップとは組織がどこに向かっているかではなく、その旅に人々をどのように連れて行くかということである。
