Haokun Qin（ハオクン・チン）氏は、スタートアップ向け米国移民プラットフォームGaleの共同創業者である。
筆者は最近、トロントのスタートアップ・ミートアップに参加し、2人の創業者が体験談を交わすのを聞いていた。驚いたことに、2人はブランプトンにあるターナー・フェントン・セカンダリー・スクールという同じ母校を持つことが判明した。
移民起業家である筆者は、この公立高校が統計的な異常値であることに気づいていた。連邦閣僚やハリウッド俳優、NHLスター、チャートトップのアーティストまで、ありえないほど多くの成功者を輩出しているのだ。
しかし、これは単なる学校の話ではない。組織のダイナミクスに関するケーススタディである。
エリート人材を継続的に輩出する組織──ブランプトンの高業績校であれ、シリコンバレーの有名な「ペイパル・マフィア」であれ、NASAの初期であれ──を詳しく見ると、卓越性はランダムではないことに気づく。それは設計されているのだ。
筆者は、「ブランプトン・モデル」が機能するのは、特定の構造的選択によるものだと考えている。すなわち、クリティカルマス、標準化された競争、明確な文化的投資、積極的なメンターシップである。ビジネスリーダーにとって、問題は天才を雇う方法ではなく、ハイパフォーマンスがデフォルト設定となるエコシステムを構築する方法なのだ。
以下、リーダーが自らの組織内で同じ推進力を制度化する方法を紹介する。
1. 「人材密度」のクラスターを創出する
ターナー・フェントンは大規模な学校だが、国際バカロレア（IB）プログラムを通じて卓越性のミクロ環境を創出している。最も意欲的な生徒150人を一緒にクラスター化することで、野心が例外ではなく標準となるピア効果を生み出しているのだ。
企業の世界では、トップパフォーマーを薄く分散させて、業績不振のチームを「引き上げる」という過ちを犯しがちだ。善意からの行動だが、これはしばしば卓越性を希釈してしまう。迅速にイノベーションを起こすには、リーダーは人材密度に焦点を当てるべきだ。
これを再現するには、ハイポテンシャルな従業員が高リスクのプロジェクトで互いに専属で働く社内「タイガーチーム」やイノベーションラボを作ればよい。ハイパフォーマーをクラスター化すると、成功の内部基準が自動的に上がる。彼らは経営陣の承認を求めるのをやめ、仲間からの尊敬を得るために競争し始めるのだ。
2. 低リスクの競争を制度化する
筆者が考えるブランプトン成功物語のもう1つの秘密は、学術スキルの「スポーツ化」である。そこの生徒たちは単にビジネスを学ぶだけでなく、DECAで競争する。同校の支部は強豪で、2017年以降、地域および州レベルで1500以上の賞を獲得している。卒業する頃には、生徒たちは数十回の競争サイクルを繰り返し、プレッシャーへの対処と潔い敗北を学んでいる。
多くの企業では、従業員が「競争」するのは年次業績評価や昇進争いの時だけだ。これは高リスクで有害である。代わりに、組織は継続的で低リスクの競争を促進し、筋肉記憶を構築できる。
これは、マイクロソフトの「Garage」やアトラシアンの「ShipIt」デイのような四半期ごとの社内ハッカソンや、収益よりもプロセスを報酬とする営業リーダーボードのような形を取りうる。目標は、努力を当たり前に感じさせることだ。
競争がスポーツのように扱われ、金曜日に試合に負けても月曜日には練習に戻れるようになると、失敗への恐怖が取り除かれ、リスクテイクが促進される。
3. 投資を通じてユニークな強みを正当化する
ブランプトンはカナダで最も多様性のある都市の1つであり、コミュニティはクリケットへの深い情熱を示していた。その対応は? 市と教育委員会は彼らを野球場に無理やり連れて行くのではなく、2025年にキャンパス内に260万ドルの共用クリケット場を開設した。これは、組織が人々の特定の「強み」を重視しているという具体的なシグナルだった。
ビジネスの文脈では、これはリソース配分に関するものだ。チームに硬直した企業テンプレートへの適合を強制するのか、それとも彼らのユニークな強みに投資するのか?
データ分析に夢中なマーケティングマネージャーがいるなら、単に褒めるだけでなく、彼らが欲しがっている高度なソフトウェアライセンスを購入してあげよう。パブリックスピーキングが好きな開発者がいるなら、カンファレンスへの旅費をスポンサーしよう。
組織が従業員のユニークな強みに資金を投じると、「私たちはあなたを見ており、ここで最高の自分になってほしい」という心理的安全性が生まれる。
4. マネージャーを単なる監督者ではなく、人材スカウトとして扱う
ハイパフォーマンス文化の最後の要素は「後押し」である。学校環境では、教師が人材スカウトとして機能し、内気な生徒をディベートや数学コンテストに押し出す。彼らは潜在能力と実行の間のギャップを埋めるのだ。
ビジネスでは、マネジメントと監督を混同しがちだ。監督者は仕事が完了することを保証するが、人材スカウトは従業員が次に何ができるかを探す。
これを構築するために、リーダーはスポンサーシップを正式化する。従業員が成長機会を求めるのを待つのではなく、1対1のミーティングを軌道に焦点を当てるように構造化しよう。マネージャーに尋ねよう。「あなたのチームで、まだ求めていない挑戦の準備ができているのは誰か?」 最も忠実な従業員は、しばしば、リーダーが彼ら自身が気づく前にその潜在能力を信じてくれた人々である。
アウトプットはエコシステムである
懐疑論者は、トップ機関は単に最高の人材を採用しているだけだと主張するかもしれない。選抜が役割を果たす一方で、彼らを維持するのは付加価値である。
多様な郊外の高校を運営していようと、テクノロジースタートアップを運営していようと、教訓は同じである。卓越性を命令することはできない。野心がクラスター化され、競争が健全で、ユニークな強みに資金が提供され、潜在能力が積極的にスカウトされる生息地を構築しなければならない。エコシステムを正しく構築すれば、人材は後からついてくる。
