カレン・ギルフーリー氏は、リーダーシップ戦略家であり、『The 3 Bucket Leader』の著者である。CEOのビジョンを目的主導型の測定可能な成果に変換する専門家だ。
こんな場面を想像してほしい。フィンテック企業の取締役会に規制当局からの爆弾発表が届く。CEOのAは強硬姿勢を取る。「規制当局が間違っている。市場が解決するだろう」。彼の過度な自信により、チームは危険信号について口を閉ざす。3カ月後、資金は底をつき、投げ売りが始まった。
CEOのBは異なるアプローチを取った。全社ミーティングを招集し、こう認めた。「皆さん、これをどう回避すればいいか、私にはわかりません。アイデアはありますか?」彼らは次の90日間で12の実験を開始した。ほとんどは派手に失敗したが、2つが成功する新しいビジネスモデルへの転換に必要なものを提供した。
私はこの両方のシナリオを目撃した。両CEOは同じ嵐に直面し、同じ経歴を持っていた。一方は確実性に賭け、もう一方は好奇心に賭けた。どちらがまだ立っているか、お分かりだろう。
私は25年間、トランザクションバンキングとフィンテックの分野で働き、現在は同じような不可能な選択に直面するCEOにアドバイスしている。そして私が気づいた1つのパターンは、AIが推進する、決して正常ではない世界において、真のMVPは神託のような全知全能の人物ではないということだ。彼らは「わからない」を武器のように使い、脆弱性を速度に変える人々だ。競合他社がまだすべてが通常通りだと装っている間に、彼らは学習と解決策の探求という姿勢を採用する。
企業文化が好奇心を押しつぶす理由
あまりにも多くの取締役会が、頭脳ではなく虚勢を評価する。「100%確信している」と売り込めば、予算を獲得できる可能性が高い。前途に未知のものがあることを認めることは、優柔不断とレッテルを貼られる。私たちは偽りの確実性のためにシステムを配線してきた。18カ月の混乱サイクルにおける5年計画、疑念が死を意味する投資家向け説明会、率直さよりも自信を評価するレビューだ。
しかし、私は何度も同じ結果を見てきた。チームが離脱するのだ。上司がすべての答えを持っているふりをすると、チームは本当の答えを提供するのをやめ、ブレークスルーは消える。
マッキンゼーが指摘するように、今日のCEOは関税、サプライチェーンの混乱、AI破壊などから、毎時間「新しい情報の洪水」に直面している。この洪水に対処するために、リーダーはすべての答えを持っているふりをするのではなく、学習する組織の構築を始める必要がある。
偽りの確実性がもたらす数十億ドルの損失
私はそのような誤った自信が大手リテール銀行に3500万ドルの損失をもたらすのを目撃した。コロナ後、そのCEOは新しいアプリプラットフォームで顧客体験に革命を起こすと宣言した。彼らは急速な採用に大きく賭け、6カ月以内に40%の顧客獲得を予測した。
現実は? レガシーシステムとの統合の悪夢、実際の採用率7%、データプライバシーに関する予期せぬ規制当局の精査に遭遇した。CEOは後に、18カ月間眠れなかったと私に語った。彼は2カ月目までに問題があることを知っていたが、確実性に評判を賭けており、疑念を認めることはキャリアの自殺のように感じられた。
一方、彼の後継者は、やりすぎたことを公に認め、回復のために何ができるかについて意見を求めた。最終的に、彼らは実証済みの需要がある3つのコア機能に再集中し、段階的に統合した。この計画により、彼らは価値の大部分を回復し、業務を安定させることができたが、人材と投資家の信頼への損害は修復に何年もかかった。
教訓は? 偽りの確実性は盲点となり、時間、人材、資金を犠牲にする可能性がある。不確実性の霧の中で、「わからない」と認めることは敗北ではない。実際、それは集団の天才性に火をつける火花となり得る。
戦略的謙虚さ：勝者と見せかけを分ける4つの行動
エイミー・C・エドモンドソン氏の著書『Right Kind of Wrong』における研究は、心理的安全性は優しくすることではなく、厳しい真実を共有しても安全にすることだと発見した。心理的安全性の高いチームは、より良い意思決定を行い、エラーが拡大する前に捕捉する可能性が高い。
チームのためにそのレベルの安全性を構築する方法は次のとおりだ。
1. 確信予算：事実とフィクションを分離する
確信予算は、意思決定の信頼性を評価するためのシンプルなツールだ。プロジェクトに100パーセントポイントを与え、それらのポイントを「知っている」（確固たる事実）、「信じている」（情報に基づいた直感）、「推測」（信念の飛躍）などのカテゴリーに割り当てる。たとえば、大規模なイニシアチブでは、確実なデータに基づく40%、教育を受けた仮定に基づく35%、推測に基づく25%に分解できる。大部分が「推測」に該当する場合、それは進める前にさらなる証拠を収集する必要があることを示している。
行動：次の重要な決定の前に、確信の配分を書き留めよう。50%以上が「推測」に該当する場合、あなたはリードしているのではなく、ギャンブルをしているのだ。
2. 不確実性監査：知らないことをリードする
不確実性監査は、知識のギャップを公然と認めることで、チーム全体の透明性と積極的な問題解決を促進することを含む。自分自身の不確実性から議論を始めることで、他の人が自分の不確実性を共有するための安全な空間を作ることができる。私の経験では、この戦略はリスクを早期に発見し、非生産的な努力を排除し、成長を促進する革新的なアイデアを引き出す効果的な方法だ。
行動：次の会議を「現在理解していない3つのこと」で始めよう。次にチームに尋ねる。「あなたにとって不明確なことは何ですか?」
3. 事前検死で転換：トリガーを設定し、公に尊重する
転換のための事前検死とは、決定が軌道から外れていることを示す明確で測定可能なトリガーを定義することで潜在的な失敗を予測し、言い訳なしにそれらに基づいて行動することを約束することを意味する。これは説明責任を構築し、エラーに関する汚名を減らし、チームが問題に迅速に対処する力を与えられていると感じる文化を育むのに役立ち、エンゲージメントの向上とより良い結果につながる可能性がある。
行動：重要な決定の前に、この文を完成させよう。「___の期間内に___が見られたら、私が間違っていることがわかる」。それを書く。共有する。そして、それらのトリガーが発動したら、転換を公に発表する。
組み合わせた最終的な影響は? 包括的なリーダー、つまりオープンな対話と心理的安全性を促進することで戦略的謙虚さを実践する人々は、「チームパフォーマンスの17%増加、意思決定の質の20%増加、チームコラボレーションの29%増加」（購読が必要）を経験する。それは謙虚なパイではなく、ロケット燃料だ。
あなたの行動
成功することは、完璧なビジョンを持つ人であることではない。私の経験と私が知る多くのCEOの経験では、霧が立ち込めたときにそれを認める勇気を持つことだ。その認識において、競合他社が触れることのできないものを解き放つことができる。真実を語り、恐れずに実験し、市場がまばたきするよりも速く転換するチームだ。
これを試してほしい。今週、チームと1つの本物の不確実性を共有しよう。修辞的な質問ではなく、本当の「わからない、これを一緒に考えてほしい」だ。次に測定する。いくつの新しいアイデアが浮上するか? 通常は静かにしている人が何人発言するか? 30日間追跡しよう。
確実性の演劇は高価だが、好奇心は複利で増える。賢明に選択しよう。
