スーザン・アシヤンビ氏は、The Olori Networkの創業者兼CEOであり、厳格で成果志向、かつ関係性を重視した変革をCEOが主導できるよう支援している。
ある経営幹部チームが会議室のテーブルを囲んでいた。スライドが次々と映し出され、頭がうなずく――その時、空気が変わった。
最高戦略責任者（CSO）が新たな施策案を発表すると、最高財務責任者（CFO）が明らかに不快感を示した。「何か問題でも？」とCSOが尋ねた。「ある」とCFOは答えた。「これは我々が合意した内容と完全に矛盾している。あなたのチームは好き勝手にやっている」
人々は席で身じろぎし、視線をさまよわせ、次に何が起こるかを待った。このような瞬間は、多くのリーダーが認識しているよりもはるかに一般的であり、見た目以上に重大な意味を持つ。
CEOが割って入った。「これはオフラインで話そう」会議は進んだが、緊張は消えなかった。
なぜ我々は困難な瞬間を避けるのか、そしてそれがもたらす代償
その瞬間、目に見える緊張をやり過ごそうとしたCEOの選択は、よくある本能を反映していた。
脳は社会的脅威を身体的痛みと同じ経路で認識する。経験豊富なリーダーでさえ、それを回避するよう配線されている。高リスク環境では、その反応はさらに顕著になる。リーダーは曖昧さ、監視の目、競合する優先事項をナビゲートしており、これらすべてが引き下がろうとする本能を増幅させる。
しかし、回避には実際のコストが伴う。それは静かに、未解決の不満と口に出されない恨みの文化を助長する。言われなかったことは消えない。地下に潜り、静かに行動と結果を形作る。時間の経過とともに、これらの小さな瞬間が蓄積し、躊躇、疑念、またはサイロ化された意思決定のパターンを生み出し、組織全体の実行力を弱める。
強いチームは、緊張が避けられないことを知っている。彼らを際立たせるのは、対立を避けるかどうかではなく、どれだけ迅速にそれに向き合い、そこから学び、乗り越えるかである。
困難な瞬間をリードする方法
空気が変わったと感じたとき、いくつかのシンプルな行動がそれに対処する助けとなる。
1. それを言葉にする。シンプルに「一旦止めよう――我々は足並みが揃っていないようだ」と言うことで、温度を下げ、率直さのための空間を開く。
2. 一緒に好奇心を持つ。すべての破綻には2つの側面がある。防御ではなく内省を促す質問をする。非難ではなく洞察を引き出す質問を。「あなたに何が起きていたのか？」「私に何が起きていたのか？」「私は何に気づいているのか――あるいは何がまだ不明確なのか？」
3. ループを閉じる。緊張が公の場で起きたなら、回復も公の場で行うべきだ。何が解決され、何が学ばれたかをチームに知らせる。
もしあのCEOが「明らかにこれを整理する必要がある。お二人には今日中に話し合ってもらい、その後チームに報告して、全員がそこから学べるようにしてほしい」と言っていたらどうだろう。
その短い方向転換は、次のステップを提示し、好奇心、説明責任、共有学習をモデル化したはずだ――まさに高業績組織が繁栄する要素である。
なぜ緊張に向き合うことがより強いチームを作るのか
多くのチームは、破綻を仕事からの気晴らしや進歩への脅威として扱う。しかし、それらを避けることは、進歩を停滞させる可能性のある抵抗を生み出す。
適切に処理されれば、破綻は足並みと結果を加速させる。不適切に処理されるか、完全に無視されれば、両方を腐食させる。違いは性格やスタイルの問題ではない。意図的な実践と、オープンに働くという共有されたコミットメントの問題である。
最高のチームは困難な瞬間を避けない。それを活用する。なぜなら真実は、リーダーが避けたものは消えることなく、増幅していくからだ。
