あなたは相手の課題について尋ねる。相手は3つの問題を列挙する。あなたはどのように支援できるかを説明する。相手は「検討します」と言う。2週間後、まだ何の連絡もない。
すべての発見コールがこのように感じられる。あなたは、相手が話した過去5人の専門家と同じ質問をしている。会話は表面的なレベルにとどまる。誰も新しいことを学ばない。あなたが適任かどうか、相手が判断できないのも無理はない。
私は、完璧にフィットする顧客を確保することに問題のないトップコーチやコンサルタントと仕事をしている。成約につながるコールで実際に何を尋ねているのかを聞いたところ、その答えは示唆に富むものだった。将来の成果を掘り下げる人もいる。過去の失敗を明らかにする人もいる。不快なほど個人的な質問をする人もいる。以下が彼らの回答だ。
コーチが発見コールで尋ねる質問
未来を描かせる
「来年の今頃、あなたにとって成功とはどのようなものでしょうか?」戦略的PRコンサルタントのジェーン・グリフィン氏は、この質問を使って見込み客に問題の列挙をやめさせ、自分が望むものを説明させる。誰かが自分の未来を視覚化すると、その人が段階的な改善を望んでいるのか、完全な変革を望んでいるのかがわかる。相手はビジョナリーな思考モードに入る。
「プログラム終了時に、この仕事が成功だったと感じるのは何でしょうか?」大胆なリーダーのためのインクルージョン戦略家であるモー・カンジラル氏は、これを使って早期に基準を設定する。相手にとって成功がどのようなものかわからなければ、それを提供することはできない。具体的な売上高を望んでいるかもしれない。ストレスを減らしたいと思っているかもしれない。チームが毎週同じ質問をするのをやめさせたいと思っているかもしれない。
すべての制約を取り除く
「もし魔法の杖があって、部門やプロセスの1つを即座に修正できるとしたら、何を修正しますか?」Labsbit.aiの創業者であるジョアンナ・ストフレゲン氏は、これを使って実務的な異議を回避する。予算の懸念も、チームの制約も、技術的な制約もない。言い訳を取り除くと、人々は実際に何が重要かを示す。
次の質問で結果について考えさせる。「もし6カ月後にこの会話をしているとしたら、これが素晴らしい決断だったと感じるために何が起こる必要がありますか?」テクノロジースタートアップの営業戦略を支援するペトラ・ワグナー氏は、何かを提案する前に見込み客に自分自身の成功指標を定義させる。そうすれば、何を提供すべきかが正確にわかる。
2つの並行するタイムラインを示す
「物事があなたの望む方向に進んでいるとき、あなたにとって何が起こっているでしょうか?」価値ベースの営業コーチであるパトリック・ブーコウシス氏は、曖昧な目標を好まない。彼は、現在の自分と最高の自分を比較してほしいと考えている。どの会議が消えるか? どのチームメンバーが不満を言わなくなるか? 毎週3時間余分にできたら何をするか?
比較がそれを現実的にする。「その課題に対処しなければ6カ月後にどうなるか、対処すればどうなるか?」基調講演者のジェニー・グラント・ランキン氏は、2つの未来を作り出す。行動を起こす未来と、起こさない未来だ。相手が本当の緊急性を感じているのか、それとも軽い興味なのかがわかる。
隠していることを尋ねる
「他の誰も気づいていないようだが、あなたは何を抱えて疲れ果てていますか?」医療リーダーと仕事をするレイチェル・レモン氏は、高業績の経営幹部にこう尋ねる。彼らは常に他の全員のためにまとめ役を務めている。自分の神経系が限界に達している間、他の全員の快適さをマスキングし、翻訳し、調整している。これを下のチームや上の取締役会と共有することはできない。だから一人で抱えている。
誰かが仕事量について表面的な答えをするとき、その人は準備ができていない。一時停止してマスクが滑り落ちるとき、それは演技をやめる準備ができているリーダーだ。「どのパターン、行動、あり方があまりにも長い間あなたを疲弊させてきましたか。そしてそれを永久に変えるために、私から何が必要だと感じますか?」ビジネスコーチ兼アドバイザーのブルック・ノリー氏は尋ねる。これは、ヒントが欲しい人と変革を望む人を分ける。
真実への準備をテストする
「真実を知りたいですか?」トラウマ回復の専門家であるリー・アショフ氏は、純粋な好奇心を持ってこれを尋ねる。イエスと言えば、彼らは意識的に自分の人生経験の真実を知りたいと思っている。ノーと言えば、そうではない。真実を知りたいということは、より深い変革への準備ができていることを示している。
「あなたのビジネスとキャッシュフローについてどう感じたいですか?」インカ・エウオラ氏は顧客に尋ねる。彼女はまた「私のどこが、これであなたを助けられる適任者だと思わせるのですか?」「あなたが共有してくれた課題は、あなたの人生とビジネスにどのような問題を引き起こしていますか?」と知りたがっている。これらの質問は、ビジネス指標を超えて、企業を経営する感情的な現実に移行する。
感情を成果に結びつける
「それはあなたにどう感じさせますか?」リーダーシップの女性と仕事をするエレノア・テイラー氏は、感情をより深く掘り下げる。「目標を追求する際にどう感じたいですか?」アカウンタビリティコーチのアマンダ・マッキニー氏は尋ねる。つながりを構築し、変革を強調するには、問題の背後にある感情を理解する必要がある。論理は何を変える必要があるかを教えてくれる。感情は、実際に仕事をするかどうかを教えてくれる。
不作為のコストは、あなたを雇うコストよりも重要だ。「何も変わらなければ、今後1年間で感情的にも職業的にも何があなたの代償になりますか?」エグゼクティブコーチのヘレン・レナービック氏は尋ねる。高業績者はすでに何をすべきかを知っている。これは論理を切り抜け、現在の場所にとどまることの本当の代償を明らかにする。明確さと決断が始まる場所だ。
投資を正当化させる
「なぜ私のような人にお金を払わずに、自分でこれをやらないのですか?」ほとんどのコンサルタントはこの質問を完全に避ける。リアム・カーリー氏は見事に対決的だ。彼は見込み客に投資を正当化するよう挑戦し、それによって彼らは自分自身のニーズを明確にすることを余儀なくされる。なぜ助けが必要なのか説明できなければ、それに対価を払う準備ができていない。
「本当に正直になるとしたら、なぜこれを自分で達成できなかったのですか?」圧倒されたリーダーを止められないリーダーに変える基調講演者のコリー・ロジウディス氏は、最初の発見質問の後にこれを尋ねる。これは彼らにギャップがどこにあるかを見せる。また、クロージングに入るときに、そのギャップをどのように埋めることができるかを位置づけることが容易になる。
売る前にコミットメントをテストする
「予算内で問題を解決できることを証明できれば、一緒にパートナーシップを組めない理由はありますか?」6桁の専門家のための顧客獲得システムを構築するゲイブ・マルスカ氏は、コールの終わり近くでこれを尋ねる。これは残りの変数を分離し、それらの条件が満たされればパートナーシップへの賛同を得る。残りの異議を共有すれば、すぐに対処できる。証明と予算の整合性があってもコミットできなければ、悪い顧客から自分を救ったことになる。
このアプローチは、発見を販売ではなく資格審査として扱う。ケイティ・ブロン氏は、まさにこの哲学について書いた。「発見は販売ではない。販売は、発見がうまくいかなかったときに起こることだ」。彼女は、決定する前に、顧客に約7時間分のコンテンツ、動画、サポート文書、証拠を消費するよう求める。人間による発見、自動化されたフォローアップ、明確なイエスかノーだ。誰の時間も無駄にすることなく、相手が本気かどうかがわかる。
発見コールで機能する質問
「質問してもいいですか?」家庭教師トレーナー兼コンサルタントのアーサー・ムーア氏は、発見コールは双方向であることを思い出させてくれる。相手があなたについて知りたいのと同じくらい、あなたは相手について知りたい。最高の発見質問は、双方に明確さをもたらす。
「今、私の声が聞こえますか?」健康、パフォーマンス、リーダーシップのコーチであるエオイン・スカリオン氏は冗談を言う。しかし、彼は何かをつかんでいる。どの発見コールでも最初に必要なのは、明確なコミュニケーションだ。何かを解決しようとする前に、実際にお互いの声が聞こえることを確認する。
将来のビジョンについて尋ねるかもしれない。過去の失敗を明らかにするかもしれない。感情的な準備をテストしたり、コミットメントに挑戦したりするかもしれない。選ぶ質問は、あなたが何を重視しているかを明らかにする。感情について尋ねる顧客は深い変革を望んでいる。過去の失敗について尋ねる顧客は、過ちを繰り返すことを避けたいと思っている。「なぜ自分でやらないのか?」と尋ねる専門家は、すでに自分の価値を理解している顧客を望んでいる。実際に一緒に仕事をしたい顧客をフィルタリングする質問を選ぶ。そうすれば、適切な人々がイエスと言い、不適切な人々は双方の時間を節約できる。
