地政学的ショック、サプライチェーンの混乱、地域化の加速、エネルギー転換のペース変化、そして深刻な構造変化によって特徴づけられる時代において、シナリオプランニングは戦略的ツールから経営者にとって不可欠な中核的規律へと進化した。
パンデミック後の時代、特にこの1〜2年は、企業がもはや漸進的な変化を前提にできないことを示している。今日、経営者は2つの並行する力に直面している。既知のリスクによる短期的なボラティリティと、業界や市場を再構築する長期的な構造変革である。
短期的なボラティリティに対処するためにはコンティンジェンシープランニング（緊急時対応計画）が必要だが、今日のビジネス環境で成功するにはそれだけでは不十分だ。エネルギー転換やAI主導の生産性変化から、人口動態の変化や地域化パターンの進化まで、より長期的な「ジェットストリーム」要因は、従来の予測を超えた戦略的先見性を必要とするトレンドと不確実性の両方をもたらす。
Anchora AdvisoryのCEOであるジョー・C・ロペス氏によると、この二重の現実が備えの概念を再定義したという。Anchoraは最近、オックスフォード大学のシナリオプランニングアプローチから発展した高度なシナリオベース戦略を専門とする大手企業NormannPartnersとのグローバル戦略提携を正式に締結した。
「経営者はかつて、最も可能性の高い未来を中心に計画を立てていた」とロペス氏は語る。「今や、彼らは幅広い範囲の妥当な未来に備えなければならない。短期的な混乱と深い構造変化の両方であり、どちらも競争環境を根本的に変える可能性がある」
緊急性を高める二重の力
経営者は、ボラティリティとジェットストリーム変化という二重の力が、自社の特定のビジネス、ポートフォリオ、拠点、能力にとって重要なリスクと機会を伴う外部環境の変化をどのように生み出すかを理解する必要がある。ボラティリティとジェットストリーム変化の相互関連する動態は、以下の方法で堅牢なシナリオ思考の必要性を増幅している。
短期的ボラティリティ：同盟関係の変化、制裁措置、選挙、紛争、異常気象、突然の規制変更などが、サプライルート、エネルギー市場、顧客需要を混乱させ続けている。しばしば一夜にして起こる。
長期的構造変化：地政学的な地殻変動、エネルギー転換の再調整、AIなどの技術的飛躍と社会の阻害または促進反応、人口動態の不均衡、気候温暖化が社会に与える影響、経済構造と貿易パターンの進化が、技術スタック、市場、労働力、消費者需要における中長期的な変化を推進している。しばしば深刻で長期的な影響を伴う。
「ボラティリティは見出しを飾るが、構造変化は静かに業界を再定義する」とNormannPartnersのマネージングパートナーであるシーマン・ラーソン氏は語る。「短期的な緊急時対応のみに焦点を当てる経営者は、より大きな戦略的問題を見逃している。どうすればビジネスを可能な限り堅牢にし、必要に応じて柔軟にできるか。どの能力を社内で構築し、どれをパートナーシップを通じてアクセスすべきか。今後10年間、どこに資本を投資するか。成長、新興市場、新技術にどう位置づけるか」
高度なシナリオベース戦略が重要な理由
シナリオプランニングは予測や「既知の未知」への緊急時対応ではない。緊急時対応計画はそれを処理するために設定されるべきだ。代わりに、シナリオプランニングは深い不確実性下での戦略的意思決定のための堅牢性と柔軟性の構築である。経営者がリスクをよりよく理解し、適応性を維持しながら適切な投資を行うことを可能にする。
適切に実施されれば、組織は以下を実現できる。
- 重要な選択について経営陣の認識を統一する
- 混乱の中で新たな機会を特定する
- 複数の時間軸にわたって自信を持って資本を配分する
- レジリエントかつ柔軟な事業モデルを構築する
- レジリエンスと適応性のための共通の思考とマインドセットを創出する
- 状況が変化したときの意思決定を加速する
「1つの予測や未来シナリオに基づいて戦略を立てる組織は、複数のマクロおよび市場シナリオに備える代わりに、そのようなアプローチが真の戦略的意思決定には不十分であることに気づくことが多い」とシーマン・ラーソン氏は語る。「高度なシナリオベース戦略は、不確実性を競争上および協力上の優位性に変える」
経営者のための実践的フレームワーク
NormannPartnersの創設者であるウルフ・N・マンネルヴィク氏によると、どの経営者も高度なシナリオベース戦略を採用できるという。同氏は、中核的な戦略とシナリオの原則に基づきながら、堅牢性と柔軟性を重視する意思決定中心のアプローチを提案している。
- 志向、選択、前提を明確化する。戦略の背後にある過去および現在の重要な意思決定と、今日ビジネスが直面している大きな影響を与える選択を特定する。戦略と選択は、どのような明示的および暗黙的なマクロおよび市場の前提に基づいているか。
- トレンドと不確実性を探求する。方向性、参入市場の選択、投資、パートナーシップ、重要な能力にとって重要な、真のトレンドと大きな影響を与えるマクロおよび市場の不確実性は何か。これらの展開間の依存関係は何か。
- 対照的で妥当な未来を開発する。通常2〜3の小規模なセットを作成する。短期的なボラティリティと長期的な構造的結果にまたがる根拠のあるシナリオで、主要な投資期間にわたってトレンドと不確実性がどのように展開する可能性があるかを説明する。
- 戦略的方向性と意思決定をストレステストする。現在の方向性、市場と提供ポートフォリオ、拠点、提案された投資、能力、事業モデルが、シナリオ全体でどのように機能するかを評価する。堅牢性（ほとんどの未来でうまく機能する資産）と柔軟性（迅速に方向転換するオプション）のどちらが必要か。
- 適応的戦略を展開する。共有された戦略的思考により、志向と選択を明確にし、リソースを配分し、シナリオ指標と事前に調整された対応を含む組織の優先事項を伝達する。意思決定がタイムリーで、決定的で、必要に応じて適応的で、戦略的に健全であることを保証する。
「このアプローチは、シナリオを投資選択と戦略的オプションに直接結びつける」とマンネルヴィク氏は語る。「経営者とそのチームに、適応性を維持しながら大胆に行動する自信を与える」
リーダーシップの必須要件
ボラティリティと構造変化が絡み合う世界において、高度なシナリオベース戦略はもはや選択肢ではない。それは、混乱に反応することと、変化する世界で未来を形作ることの違いである。
「勝者は完璧な予測を持つ者ではない」とロペス氏は語る。「複数の未来に厳密かつ実用的に備え、この思考を迅速な実行の文化と実践に根付かせた経営者である。次に何が来ても繁栄できるほど堅牢かつ柔軟な組織を構築する者だ」
