リネット・ベル氏はTruistフィランソロピー部門責任者兼Truist財団の代表を務めている。
米国における企業の社会貢献活動は転換点を迎えている。多くの財団リーダーたちは、経営幹部や取締役会メンバーから、単に資金を提供するだけでなく、なぜ寄付が彼らの企業にとって重要なのかを説明するよう求められている。
実際、ミルケン研究所の2023年レポートによると、「企業の社会貢献活動のリーダーたちは、自分たちの活動の二重の影響を示すことをますます求められている。まず第一に、対象コミュニティに真の影響を与えていることを示し、第二に、長期的なビジネス価値を生み出していることを証明する必要がある」とされている。
さらに、新たな法律が企業の社会貢献活動への投資額に影響を与えようとしている。全米フィランソロピック・トラストが説明するように、最近の法律では、企業は「課税所得の1%を超える慈善寄付のみを控除できる」（また「10%の上限と、未使用控除の5年間の繰越」も伴う）。
要するに何か？ 今、かつてないほど、企業の社会貢献活動のリーダーたちは戦略と回復力を持って自分たちの仕事に取り組まなければならない。目的を持った寄付には大胆さ—すぐに成果が見えなくても長期的にコミットする意志が必要である。
私の組織が発表した最近のレポートからの洞察に基づき、企業の社会貢献活動の分野における他のリーダーたちに、私たちのアプローチを形作った3つのステップを検討することを勧めたい：データ駆動型の意思決定、明確な目的と学習アジェンダに根ざした取り組み、そして最後に、深い協力関係の構築である。
データ駆動型の意思決定
適切なデータがなければ、リーダーたちは自分たちの取り組みが支援しようとしているコミュニティに本当に違いをもたらしているかどうかを測定することができない。この情報の欠如により、プログラムの軌道修正や資金の再配分などの戦略的決定を行うことがほぼ不可能になる。
Truist財団は過去5年間、2つの戦略的柱に集中してきた：小規模ビジネスの強化と経済的流動性への道筋の構築である。私とチームは、助成先と協力してデータと研究を活用し、最も影響力のある分野を特定し、成果を厳密に追跡して影響を測定している。
社会貢献プログラムは、それを可能にする組織をないがしろにすることが多すぎる。データの収集と分析は、財団と助成先の共同作業であるべきだ。両者が協力することで、優先すべき最も戦略的な分野を明確に把握し、組織内の能力を構築し、財務的な回復力を生み出し、そして必要に応じて取り組みを調整するために成果を監視することができる。
私たちの財団の小規模ビジネスとの取り組みの重要な要素は、非営利パートナーと協力して共有成果を追跡することである。レポートをまとめる際、私たちはパートナーと共に26,000以上の新しい雇用を創出したことがわかった。これはこれらのコミュニティにおける経済的流動性の変化に重要な指標である。
とはいえ、データ要件が助成先の達成を妨げるほど煩雑であってはならない。企業の社会貢献活動のリーダーは、各助成先の独自の状況と報告ニーズのバランスを評価すべきである。
学習マインドセットの採用
企業財団は、何を改善したいのか、どこで活動するのか、そしてなぜそれを行うのかという明確な目的に基づいて取り組みを行わなければならない。
リーダーたちが特定する目的に関わらず、学習マインドセットを持って前進すべきである。地域の非営利団体や他の助成先と仕事をしてきた私の経験から、自分が答えを持っていると思い込まず、現場で活動しているパートナーの声に耳を傾けることがいかに重要かを見てきた。
私の経験では、助成先の声に耳を傾け、新しいアイデアに対してオープンであることが不可欠である。例えば、私たちのオープンな申請プロセスにより、労働者のスキルアップとリスキリングを専門とする全国的な非営利団体を知ることができた。その洞察が、私たちの影響力を拡大するパートナーシップにつながった。
リーダーたちがオープンなマインドセットで状況に取り組み、助成先の声に耳を傾けるとき、彼らはより効果的に協力して、支援するコミュニティの独自のニーズに対応するソリューションを設計することができる。さらに、学ぶ意欲を持って状況に取り組むことで、リーダーたちは多様なアイデアや視点を聞く可能性が高まる。
深い協力関係の構築
影響力のある企業の社会貢献活動は、小切手を書いて立ち去るだけでは実現しない。長期的な進歩は、関与し続け、財政面を超えたサポートを提供することと結びついている。例えば、企業ボランティアの調整や、リーチを拡大するためのリソース共有などである。
2023年、私の財団は、恵まれないコミュニティの起業家やキャリア志向者に有意義な変化をもたらすことを目的とした複数年のイニシアチブを立ち上げた。私たちは、これまで協力したことのなかった3つの全国的な非営利団体と5つの都市の市長を集めた。このチームは、それぞれの専門知識を活かして地域の洞察を共有し、革新的なソリューションを考案した。最終的に、これらの関係がイニシアチブの全国的な到達範囲を拡大した。
短期的な成果は価値があるが、私の観察では、それだけでは持続的な変化につながらないことが多い。私の経験では、持続的な複数年のコミットメントが、コミュニティの経済的変革を推進するのに役立つ。
最終的に、信頼は目に見えないインフラストラクチャー
私がよく繰り返す言葉は、「信頼はフィランソロピーの目に見えないインフラストラクチャーである」というものだ。
リーダーたちが経営幹部に対して、どのように、そしてなぜ寄付を行うのか—そして彼らの寄付が支援しようとしているコミュニティにどのような影響を与えているのか—を説明できるとき、彼らは信頼を構築することができる。時間の経過とともに、その信頼が企業の社会貢献活動を支え、有意義な変化を推進する目に見えないインフラストラクチャーとなる。
