予測不能な市場と絶え間ない技術的破壊の波の中で、ベテランも新人も含めたリーダーたちは、リーダーシップに対する長年の考え方を調整している。企業の中核的価値観に基づいた意思決定から、チームメンバーとの透明性のあるコミュニケーションまで、常に変化するビジネス環境で効果的に前進するには、完璧さを手放し、人間中心の考え方を取り入れることが必要である。
以下では、フォーブス・ビジネス・カウンシルのメンバー20名が、不確実性の中でのリーダーシップから学んだ教訓を共有している。これらの経験が彼らのリーダーシップチームの意思決定プロセスをどのように変えたかを見ていこう。
1. オープンで協力的な文化を育む
不確実性は現状に直接挑戦するだけでなく、革新的な戦略を素早く開発・検証することでリーダーシップチームに適応を迫る。学んだ教訓は、企業のすべてのリーダーからのオープンで平等な思考やアイデアの交換を歓迎する環境を育むための時間を取ることだ。優れたアドバイスは、最も予想外の情報源から得られることがある。 - エリー・リーダー氏、キャッスル・ランテラ
2. 中核的価値観とサーバントリーダーシップに基づいた意思決定
不確実性の中でリーダーシップを発揮する上で学んだ教訓の一つは、中核的価値観とサーバントリーダーシップに基づいて意思決定を行うことの重要性だ。予測不能な時期には、恐怖や緊急性が選択を左右しがちだ。しかし、私たちのミッションと価値観に立ち返ることで、明確さと自信が得られることがわかった。ルーテル・ソーシャル・サービスでは、このアプローチが本当に重要なことを優先するのに役立った。 - ヘクター・コロン氏、ルーテル・ソーシャル・サービス・オブ・ウィスコンシン・アンド・アッパー・ミシガン（LSS）
3. 明確さを生み出す
私が学んだ教訓の一つは、確実性が得られない場合でも明確さを生み出すことの重要性だ。不確実な時期には、人々は完璧な答えよりも、文脈、方向性、信頼を必要としている。私は、私たちが知っていることと、より多くを学ぶために何をしているかを伝えることを学んだ。その変化により、私たちのリーダーシップチームはより決断力を持ち、連携が取れるようになった。 - ベン・エルダー氏、シンプラー
4. 異なることを試すことに開かれる
何も確かでないとき、すべてが可能になる。これは多くの企業がマーケティングを削減するときだが、私たちはむしろ倍増し、顧客が何を必要としているかを尋ねる。そして実験し、革新する。私たちの最大の成長の波は、リスクを取ることから生まれた。現在、私たちは特に変化の時期に、顧客を会話に巻き込むことを優先している。 - ローラ・ジェイン・ウォーターズ氏、ソーラー・バディーズ
5. 心配を和らげるための行動を取る
行動は不安の解毒剤だ。仕事でも人生でも、心配は全てを消費する、しかし全く役に立たない感情になりうる。不確実性が頭をもたげるとき、私たちは全体的な解決策を考えることを一時停止し、次の行動が何かという会話の範囲を限定する。その変化は、小さくて完全に実行可能なことの形を取ることができる。 - ジュリー・マイケル氏、チーム・ワン
6. 成功を明確に定義する
不確実性の中でリーダーシップを発揮するということは、成功を明確に定義することを意味する。強いリーダーは、目標やニーズが変化するときに方向転換することを恐れてはならない。FOREが従業員の離職を予測するというミッションで立ち上げられたとき、ほとんどの顧客は最初にデータパイプラインの構築を依頼した。私たちは素早く方向転換し、予測分析からAIインフラ全体へと拡大した。顧客のニーズに耳を傾け、迅速に適応しなければ、他の誰かがそれを行うだろう。 - タイラー・ホックマン氏、フォア・エンタープライズ
7. 事前準備をする
私はトレーダーなので、不確実性の世界に生きている。市場が毎日何をするかを予測したりコントロールしたりすることはできないが、それに備えることはできる。私はチームにも同じことを奨励している。私たちは様々なシナリオを事前に計画し、その時が来たら規律を保つ。これにより、パニックになったり、感情的に行動したり、衝動的な決断をしたりすることを避けられる。 - デビッド・チャウ氏、SPX MGMT LLC
8. 協力と透明性を受け入れる
私が学んだ教訓の一つは、不確実性の中でリーダーシップを発揮するということは、協力と透明性を受け入れることを意味するということだ。私たちは常により良くなるよう努力できる。プロセスに人々を巻き込み、フィードバックに対してオープンであり続け、最終的な目標を視野に入れておくことで、私たちの意思決定はより包括的で回復力のあるものになった。 - ニーリ・ベンダプディ氏、ペンシルベニア州立大学
9. 信頼を通じて自信を構築する
不確実性の中でリーダーシップを発揮することで、自信はコントロールではなく信頼から生まれることを学んだ。リーダーが知っていることと知らないことについて透明であるとき、対話、協力、集団の強さを招く。オープンなコミュニケーションは、不確実性を共有された目的と前進する勢いに変える。 - ジュリア・ルットナー氏、ソルト＋ルットナー・コミュニケーションズ
10. 会社の出来事について透明性を持つ
不動産業界は不確実性と経済的な逆風に満ちている。私は、私たちが知っていることと知らないことについて透明であることでリードしている。チームは物事が厳しいときにそれを感じることができるので、先手を打って正直であること。私はそれを率直に言い、最前線のチームにアイデアを求める。なぜなら彼らが最初に顧客の声を聞くからだ。彼らのフィードバックとアイデアは長年にわたって最高のものの一部であり、それは信頼を構築する。 - スコット・フォード氏、カリフォルニア・ビルダー・サービス
11. 明確で柔軟なビジョンを維持する
ビジョンを明確に保ち、道筋については柔軟であれ。私たちは小さなステップを踏み、素早くテストし、顧客とチームからのフィードバックを使って、何を拡大し、何を修正し、何を停止するかを決定する。不確実性はブロッカーではなく、目標への最良の道筋を発見する方法だ。 - ヴーラ・フロニス氏、gellibn
12. 常に冷静さを求めることを避ける
一つの重要な考え方の転換は、常に冷静さを目指すことが成長を構築しないことに気づいたことだった。ストレスを避けるのではなく、それを明確さと自信を持った決断のための情報とエネルギーとして扱い始め、チームにも同じことを奨励した。ストレスが不安ではなく信号になると、私たちはより速く動き、より創造的に考え、一緒により良い解決策を見つける。 - アロナ・カルピンスカ氏、カルピンスカPRグループ
13. 各チームメンバーの意思決定方法を理解する
各チームメンバーが論理的な前頭前皮質からか、あるいは辺縁系から感情的に意思決定を行うかを理解することが重要だった。これにより、適切な人材を適切な役割に配置し、ストレスを軽減し、明確さを高め、全員の足並みを揃えることができた。人々がどのように意思決定を行うかを理解することで、より良い決断を下し、効果的に貢献できるよう支援し導くことができる。 - ファリザ・ジャベド氏、ブランドスケーリング
14. 適応性を持ちながら中核的価値観を維持する
必要に応じて考え方を調整し、戦略を微調整するが、プロフェッショナルとして、また組織としての本質は決して変えない。リーダーとして、自分自身のためにこの考え方を持つだけでなく、チームにもそれを持つよう自信を持ってアドバイスできなければならない。 - メアリーアン・スタウファー氏、スター・マウンテン・キャピタル
15. 現実的な期待を維持する
不確実性の中でリーダーシップを発揮することは、自然と不安や恐怖を引き起こし、それが思考を支配し、機会や課題を見る能力を曇らせることがある。歴史が示すように、結果は予測されるほど極端なことはほとんどなく、私たちが恐れるほど悪くもなければ、希望するほど良くもない。この洞察は、不確実な環境で意思決定を行う際に、リーダーとチームがバランスを保つのに役立つ。 - ジニー・エストゥピニアン博士、ジニー・エストゥピニアン博士
16. 事実に基づいて意思決定を行う
最近の不確実性の良い例は、常に変化する関税環境だ。私たちは見出しではなく、事実に基づいて意思決定を行うことを学んだ。今年の初め、私たちのチームは不確実性と毎週の見出しのためにとてもストレスを抱えていた。私たちは、実際の法令が発表されるまで見出しについて議論しないことを決めた。この教訓は、チームが不確実性にアプローチする方法を再構築した。 - オースティン・スペック氏、タイタン・ブランズ
17. 不確実性をイノベーションの触媒として見る
不確実性は障壁ではなく、イノベーションのためのオープンスペースだ。固定された答えを探すのではなく、反復的な意思決定プロセスと迅速な実験を採用する。この考え方は、各未知を障害ではなく探索の機会として捉える。それは予測可能性よりも俊敏性を優先する文化へと変化させ、創造的な方向転換を可能にし、不確実性を戦略的優位性に変える。 - ショーン・ギャロウェイ氏、プロアクト・セーフティ
18. 不確実性を機会に変える
不確実性に対する自然な反応は、決断力が低下することだが、「すべてがどう落ち着くか見る」ために待つことは、組織を後手に回らせる。優れたリーダーは、競合他社がサイドラインで待っている間に、チームが大胆な決断を下し行動を起こすことを支援することで、不確実性を機会に変える。それには不快な状態に慣れることが必要だが、実際の配当をもたらす可能性がある。 - クリス・フォスディック氏、PAコンサルティング
19. 立ち止まって適切な質問をする
不確実性は私たちの盲点の一つを露呈させた：連携なしのスピードだ。以前は迅速な対応を優先していたが、何が本質的で何がノイズかについて適切な質問をするために立ち止まることが、実際に実行を鋭くすることを学んだ。現在、私たちのリーダーシップチームは、緊急性ではなく影響を通じて意思決定をフィルタリングしている。その変化により、プレッシャーの下でより明確で、より冷静で、より一貫性を持つようになった。 - ジョー・カーター氏、ツイン・フレーム・グループ TX
20. 継続的な学習を目指す
不確実性は、知的好奇心がリーダーシップの特性の中で最も過小評価されているものの一つであることを明らかにした。最高のリーダーの中には、より良い質問をし、代替案を探り、防衛的にならずに失敗から学ぶ人がいる。リーダーを評価するとき、私たちは彼らが知らないことを認めることができるかどうかを尋ねる。彼らは環境の変化よりも速く学んでいるだろうか？ - ジョージ・アリフラギス氏、メトロポリタン・パートナーズ・グループ
