私が話す多くのリーダーは、認識の重要性を説得される必要はない。彼らは感謝と従業員のエンゲージメント、定着率、パフォーマンスを結びつける研究を目にしている。適切に作られた認識のメッセージが火花を生み、相手に見られている、価値を認められている、そしてチームの大きな目的とつながっているという感覚を与えることを知っている。
しかし、何かが受け継がれない限り、感謝の最も明るい火花でさえ、やがて消えてしまう。
認識において、その「何か」とは報酬である。報酬は認識の促進剤であり、感謝を記憶に、そして記憶を意味に変えるものだ。しかし、多くの組織は今でも報酬を触媒ではなく通貨のように扱っている。
それは間違いだ。
メッセージは非常に重要である。私はこのコラムで、認識がつながりを育み、パフォーマンスを高める方法についてよく書いてきた。しかし、報酬のない認識は、フォロースルーのないゴルフスイングのようなものだ。ボールを打つことはできるが、同じ飛距離は得られない。
報酬—従業員が商品や体験と交換できる実際の金銭的価値—は、従業員が認識を実生活に持ち込む場所である。彼らが報酬を選び、それを身に着け、使い、贈り物にし、あるいは思い出に変えるとき、認識は触知可能なものになる。彼らは愛する人とそれを共有できる。そして、それを可能にした同僚と戻って物語を共有し、一巡する瞬間を作り出すことができる。
あまりにも頻繁に、認識体験の報酬と交換部分は管理的なものとして扱われる。リーダーはメッセージにすべての影響力があると考える。金銭的価値はオプションのように思われる。従業員が交換すれば素晴らしい。もし交換しなくても、「本当の価値」はとにかくメッセージにあったという考え方だ。
私たちのデータはそうではないことを示している。
報酬の影響に関する新しいワークヒューマンの研究
米国、英国、アイルランド、カナダ、オーストラリアの2,500人以上のフルタイム従業員を対象に私のチームが実施した新しい研究では、報酬は認識の戦術的な付随事項ではないことがわかった。それらは、認識がどのように経験され、持続的なエンゲージメントと帰属意識に変換されるかを形作るためにリーダーが持つ最も強力なレバーの一つである。
実際、2025年ワークヒューマン研究：感謝の有形価値によると、非常にポジティブな報酬体験を報告している従業員は、ネガティブな体験を持つ従業員に比べて、eNPSで9または10として自社を推薦する可能性が19倍高いことがわかった。報酬が明確で有形の価値を持つとき、帰属意識は28%上昇し、モチベーションは21%上昇する。また、年に2回以上報酬を交換する従業員は、組織に帰属意識を感じると言う可能性が34%高い。
認識が感情と行動を形作る一方で、適切に行われた報酬は、その認識をより効果的にする乗数効果があることが研究で明らかになっている。
エグゼクティブの盲点：報酬≠賞品
では、なぜ報酬は文化とパフォーマンスを推進するレバーとして過小評価されたままなのか？
その答えの一部は歴史的なものだ。今日の多くの上級リーダーは、カタログプログラムや長期勤続表彰のような報酬システムで育った—ポイント、プラーク、そして賞品は、パフォーマンスと緩やかにつながり、しばしば形式的に感じられた。報酬が取引的なものとして見られるようになったのは驚くことではない：HRが静かに管理するもの、戦略的な設計問題というよりも管理すべき予算項目として。
私たちの報酬研究の結果は、この考え方が時代遅れであることを示している。報酬は単にポジティブなメッセージへの金銭的な追加ではない。それらは実際に従業員が認識自体をどれだけ真剣に受け止めるかに影響を与える。組織が言葉の裏に本当の価値を置く意思があるかどうかを形作る。
言い換えれば、報酬は「物」についてではない。それらはアイデンティティ、記憶、そしてつながりに関するものだ。従業員に自分のストーリーを、会社が文化について語ろうとしているストーリーにつなげる具体的な方法を提供する。
報酬が機能する理由：有形性の力
報酬がこのような効果を持つ単純な心理的理由がある。
人間として、私たちは意味を物や経験に結びつける。金銭的価値のある報酬が認識の瞬間に結びつけられると、それはその物語を前進させる。従業員が認識ポイントで選んだアイテムを使用したり見たりするたびに、元のメッセージが静かに強化される：誰かが気づいた、誰かがこの貢献を評価した、私は自分を見てくれる何かの一部だ。
体験型報酬も同じだ；認識ポイントで強化されたディズニーへの家族旅行は、「私は仕事が得意で、会社が私を評価してくれるからこの思い出を作ることができた」という考えと結びついた記憶になる。
仕事に関するあまりにも多くのことが無形で一時的な時代において、この有形性は重要だ。報酬は感謝の半減期を長くする。それらは元の通知をはるかに超えて広がる感情的リターンの「ロングテール」と考えられるものを作り出す。
報酬が裏目に出るとき
報酬がこれほど強力なら、なぜすべてのプログラムがその効果を見ないのか考える価値がある。
一つの理由は、多くのプログラムが最も意味のある体験ではなく、管理しやすいものを中心に構築されていることだ。仕組みは機能するが、人間の瞬間は偶然に任されている。従業員はコードを受け取り、一般的なマーケットプレイスや、何千ものアイテムがあり、ほとんど指導のない簡素なギフトカードサイトに押し出される。カタログは整理されていない製品の壁で、少数の大手業者と一握りの国に偏っている。ボストンに座っていれば選択肢があるかもしれないが、バンガロールやブラチスラバに座っていれば、そうではないかもしれない。
そのような環境では、報酬は期待通りの成果を上げない。さらに、それらはそれを引き起こした認識を積極的に損なう可能性がある。私たちの新しい研究では、非常にポジティブな報酬体験を持つ従業員は、モチベーションを感じる可能性が2倍高く、自分の組織を働くのに素晴らしい場所として推薦する可能性が19倍高い。
報酬は適切に行われた場合にのみ機能する
多くのプログラムでは、哲学はまだ「私たちの仕事はポイントを配布し、マーケットプレイスに残りを任せること」だ。プロバイダーは他者のカタログを再販し、従業員をサードパーティのサイトに誘導し、サードパーティの担当者がサポートを提供し、体験から手を洗う。何か問題が発生した場合、小さな文字で従業員に小売業者に電話するよう指示している。従業員の視点からは、見捨てられたように感じる。
ベンダーが「未使用の報酬がコストを下げるため、『ブレイケージ』（未使用率）が予算に良い」と自慢するとき、彼らは要点を見逃している。未使用の報酬は節約ではなく、ポジティブな瞬間を持続的なつながりに変える機会を逃すことだ。
報酬は認識と密接に結びついていなければならない。それらは同じコインの裏表だ。例えば、元の認識を決済時に報酬に結びつけることで、報酬の購入を行動と感謝につなげる。または、報酬が交換されるとき、従業員が認識の贈り主にすぐに感謝できるようにする。これは認識の体験と報酬の体験をつなぐ糸であり、両方を強化する。
研究全体を通じて、適切に設計された報酬体験の5つの側面が際立っていた：
- 有形性。人々は受け取ったものの実際の価値を理解する必要がある。表彰に明確な金銭的価値がある場合、帰属意識とモチベーションは上昇する；そうでない場合、影響は低くなる。
- 記憶に残る。体験、「贅沢」なアイテム、そして人々が通常自分のために買わないものを表面化させるカタログは、一貫してプログラムへの愛着と同僚とのつながりの強さに関連している。
- つながり。10人中7人の従業員が報酬を他の人への贈り物として使用し、半数以上が家族の幸福をサポートするために使用している。あなたのカタログが非人格的なオプションやスワッグに支配されている場合、人々が実際にこの価値をどのように使いたいかを見逃している。
- 普遍性。報酬は、認識と同様に、ピアツーピアであり、すべての人に届くべきだ。それらは公平で、オンラインまたはオフラインで利用可能であり、消費者グレードのモバイルアプリとeコマース体験で、世界中で利用できるべきだ。ある国では素晴らしく機能するが、他の国ではほんの一握りのオプションしか提供しないプログラムは、静かに「ファーストクラス」と「セカンドクラス」の従業員を作り出す。人々はそれに気づく。
- パーソナライズ。オプションが自分の文化、興味、価値観を反映し、自分が住んでいる場所や好きなことに関連していると感じるとき、従業員は認識プログラムを愛する可能性が3倍高くなる。
好循環：報酬が感謝の文化を維持する方法
私たちのヒューマンインテリジェンス®データで見られた最も励みになるパターンの一つは、報酬が認識の瞬間を強化するだけでなく、しばしば連鎖反応を引き起こすということだ。
実際、過去12ヶ月間に報酬を交換した従業員は、その経験を前に進め、同僚を認識する可能性が66%高い。
報酬体験で最も見落とされがちな部分の一つは、その後に続く物語だ。従業員が報酬で何をしたかを共有するとき、認識の瞬間はそれを与えた人々に戻り、彼らの言葉が重要だったことを思い出させる。そして、ソーシャルメディアで公に共有されると、それらは従業員の善意を示し、会社のブランドを促進し、会社の文化的物語の一部になることができる。
報酬が適切に設計されている場合—グローバルで、個人的で、意味があり、交換しやすい—それらは人々を互いにつなげる。小さな勝利を共有された物語に変える。従業員に彼らの貢献が重要であるだけでなく、組織がその信念の裏に本当の価値を置く意思があることを思い出させる。
報酬を賞品のように扱うのをやめ、従業員体験の一部として設計し始めれば、それらは私たちが持つ最も強力なエンゲージメントレバーの一つになる—そしてパフォーマンスを生み出す文化を構築する最もシンプルな方法の一つになる。
