タラ・フィッツパトリック＝ナバロ氏、USTA中部大西洋岸財団CEO：革新性、包括性、アクセシビリティを通じてコミュニティを変革。
キャリア初期、私は常に連絡が取れることを期待する上司のために75日間連続で働いていた。毎日、夜も週末も区別なく過ぎていき、疲れ果て、働きすぎの状態でフル稼働しようと努めた。その激しいペースを維持できず、今では私の夢の仕事となっているものから離れるところまで追い詰められた。
その経験から、今日多くの組織で起きていることを学んだ：インパクトに対する最大の脅威は情熱の欠如ではない。最も熱心な人々を燃え尽きさせるシステムこそが問題なのだ。
私は何年もかけて、人々が自分の健康を犠牲にすることなく最高のパフォーマンスを発揮できる職場文化を構築してきた。持続可能なパフォーマンスは、それを実現する要因を再考する意欲のあるリーダーから生まれることを学んだ。
休暇を理論上ではなく現実のものにする
多くの組織は、ワークライフバランスについて語りながら、休暇を取ることが経済的ストレスや文化的な不快感を生み出すような方針を作っている。私は社員のためにこれを変えようと決意した。なぜなら、没頭しがちなミッション主導型の仕事から離れることがいかに重要かを身をもって知っているからだ。
無制限有給休暇に移行したとき、一部のリーダーたちは悪用される可能性を心配した。しかし、私たちが発見したのは全く異なる驚きだった。社員たちは休暇を取るよう積極的に促す必要があった。なぜなら、多くの人がミッションへの献身は個人の健康を犠牲にすることを意味すると内面化していたからだ。
私はこの理由から定期的にオフィスを離れる時間を取っている。境界線を示すことは、それについて話すだけよりも重要であり、自分自身をケアすることが任意ではないと私のチームに見せたかった。自分自身をケアすることが最高の仕事をサポートするのであって、その逆ではないことを彼らに理解してほしいのだ。
自分の失敗を率先して認める
多くの組織は、優れたリーダーは完璧な実行によって失敗を回避するという考えで運営されている。真実は、誰もが間違いを犯すということだが、社員がそれを隠さなければならないと感じると、小さな問題が防げたはずの危機に発展してしまう。
あるとき、高ストレスの状況でパートタイムスタッフに対して不適切に厳しく接してしまった。2日後、私はその人に座ってもらい謝罪した。驚いたのは、それが彼らのマネージャーや他のチームメンバーにとってどれほど意味のあることだったかということだ。彼らは私が間違いを認め、それを背景に消えさせるのではなく直接対処する意思があることを見たのだ。
チームが失敗について率直に話し合えるとき、完璧主義の重荷なく前進し、素晴らしい仕事を続けることができる。リーダーも同様に、完璧に見せなければならないというプレッシャーを感じることなく、それを実践する必要がある。
特典ではなく人に投資する
流行の職場特典は、実際にエンゲージメントと帰属意識を生み出すものから注目を奪ってしまった。無料のスナックやゲームルームは素晴らしいが、それらは真の文化を構築するものではない。
私たちは有給のコミュニティサービスデーと四半期ごとのグループプロジェクトを提供している。なぜなら、一体感にはミッションを共に経験することが必要だからだ。それらの共有体験が強い職場関係の基盤を作る。
また、つながりのための意図的な時間を設けた対面リトリートを通じて社員を結びつけている。絵画パーティーやリラックスした集まりを通じて構築された関係は、後の難しい戦略的会話を可能にする信頼を生み出す。
もう一つ学んだことは、維持できないものを見極めることだ。冗長な会議、時代遅れのプロセス、限られた自律性は、ほとんどの特典が対処できる以上のコストがかかる。
社員の仕事からシステム的に摩擦を取り除き、重要な方法で信頼を構築することに集中しよう。
意思決定をチーム全体に分散させる
リーダーがすべての意思決定をトップに集中させると、ボトルネックが生じ、チームの判断を信頼していないというシグナルを送ることになる。私たちは役職に関係なく誰でも参加できる文化委員会を結成した。なぜなら、私たちがどのように協働するかについての良いアイデアは組織のあらゆるレベルから生まれるからだ。
透明性は、特に不確実な時期に安定をもたらす。新型コロナウイルスのパンデミック中、私は定期的にタウンホールミーティングを開き、現状を共有し、課題について議論し、人員削減を含む潜在的な困難な決断に対処した。
その開放性は、チームが次に何が起こるかについて不安を感じていても、関与し続けるのに役立った。彼らを信頼される専門家として扱うことは、その期間中に非常に重要だった。
その結果、彼らは一貫して期待に応えた。私たちの社員は、重要な決定から除外されるのではなく、問題解決のパートナーとなった。権力を分散させる組織はチーム全体の能力を構築するが、それを集中させる組織は成長を制限する依存関係を生み出す。人々が信頼され、包含されていると感じるとき、彼らは異なる形で現れる。
あらゆる職場環境でつながりを作る
リモートワークとハイブリッドワークへの移行は、意図的に文化を構築した組織と、デフォルトでつながりを生み出すために物理的な近さに依存していた組織の違いを示した。
私たちは議題のない四半期ごとのコーヒーチャットを開催し、一緒にコミュニティサービスプロジェクトを行い、勤続記念日を祝うために全員がその人について思い浮かぶ一言を共有している。
真のつながりは、応答するために聞くのではなく、理解するために聞くことから始まる。応答するためではなく理解するために聞くとき、あなたの言葉は相手が実際に必要としていることに対応するため、より重みを持つ。リーダーが脆弱性と真正性をモデル化するとき、社員も同じことをより安心して行うことができる。
持続可能なシステムを確立する
持続可能な職場文化を作るということは、社員の健康を後付けではなく、最初から優先することを意味する。人々を優先することで、最高の社員の関与を維持し、あなたのミッションに取り組む準備ができた才能ある個人を引きつける。それは、組織が硬直化するのではなく、変化にどのように適応するかを示している。
最も重要なのは、壮大なジェスチャーではなく、あなたの価値観を示す一貫した選択だ。あなたのチームは、あなたが言うことよりも、あなたがすることをはるかに注意深く見ている。
最も大きな違いを生み出す非営利団体のリーダーは、日々の経験を形作るシステムを検証し変更する意欲がある。組織をもはやサポートしないシステムを手放し、その価値観に沿った新しいアプローチを採用しよう。
今、より良いものを構築する機会がある。一貫した行動の一つ一つが、時間をかけてあなたの人々とミッションを支える文化を創造するだろう。
