組織心理学博士、著名な著者、Inspired Development Solutionsのマネージングディレクターであるリンダ・フォラン博士。
過去10年間で、労働力における世代構成は著しく変化した。ミレニアル世代は現在最大のコホートを構成し、Z世代は2030年までに米国の労働力の約30%に達すると予測されている。この変化は、仕事の世界全体で変革を加速させている。多くのミレニアル世代とZ世代は不健全な企業文化を許容しない。彼らは、組織やリーダーの期待に応えられない場合、自分の足で投票する（退職する）傾向が強い。
真のデジタルネイティブ第一世代として、Z世代はインターネットと共に成長してきた。つまり、多くがデバイス、アプリ、オンラインプラットフォームに自然な流暢さを示している。組織がAI、急速な技術変革、ソーシャルメディアの影響に対応する中で、この能力を活用することが不可欠である。
ミレニアル世代とZ世代を惹きつけ、維持するために、組織はこの新しいバランスに合わせた文化を体現する現代的な職場づくりを優先すべきである。私の見解では、伝統主義者、ベビーブーマー、X世代によって構築された従来の人材獲得、育成、維持戦略は大幅な見直しが必要である。今日の従業員中心の市場では、組織は若い労働者の雇用プロセスを支援する革新的なアプローチを開発する必要がある。彼らの期待は、人材獲得、維持、エンゲージメントの新たな戦場を形作るだろう。私は、先見の明を持って対応する組織は差別化を図り、人材獲得競争に勝つことができると信じている。そうでない組織は、増大する痛みと組織的課題に直面する可能性がある。
では、若い世代を惹きつけ、維持し、エンゲージさせる現代的な職場を作るために、組織は何に焦点を当てるべきだろうか？以下が私の提案である。
1. リーダーが日々実践する、心理的安全性を備えた価値観主導の文化を構築する。
これが決定的な要因となるだろう。前述したように、多くの若い従業員は不健全な職場文化を許容せず、リーダーが組織の価値観を真に体現することを期待している。心理的安全性を確保するための鍵は、積極的に信頼を構築することである。この信頼を育むための大きな部分は、オープンで透明性のある双方向のコミュニケーションを維持することである。人々が問題を提起し、助けを求めることに快適さを感じる必要があるため、これは心理的安全性にとって不可欠である。
2. 行動と意思決定に多様性とインクルージョンを組み込む。
多くの若い労働者は、職場におけるインクルージョンに情熱を持っており、その多様性のスペクトルは拡大している。私が多様性とインクルージョンを高めるために効果的だと感じた戦略のいくつかは：
• 明確な意図を設定する。形だけの「目標」ではなく、現実的な代表性の目標を設定し、それを広範な戦略と価値観に結びつける。
• 初期段階のリーダーシッププログラムを確立する。過小評価されているグループから新興リーダーに投資する。
• メンタリングとスポンサーシップを優先する。上級リーダーと多様なバックグラウンドを持つ高いポテンシャルの従業員をペアにする。
• 多様性とインクルージョンの成果をリーダーのKPIに結びつける。これは人事部だけの仕事ではないことを忘れないでほしい。多様性とインクルージョンを共有されたリーダーシップの責任にする。
3. 能力開発とキャリアアップのための透明性のあるパスを提供する。
若い労働者はしばしば昇進について明確さを求める。明確な基準、期待、昇進と後継者育成のタイムフレームを設定し、人々があなたの会社で将来を見据えられるようにする。これを行う一つの方法は、より透明性のある能力開発の機会を提供することである。出向、プロジェクト、代理役職を公募し、単に肩を叩いて指名するだけにしない。
また、多様な意思決定パネルを確立することもできる。昇進、人材レビュー、上級採用のためのパネルには、性別、バックグラウンド、思考の多様性を含めるようにする。そして、昇進の基準を標準化する。昇進と人材に関する決定は、明確で役割に関連した基準に基づいて行う。
もう一つの重要なステップは、多様でアクセスしやすい形式を通じて継続的な学習を提供することである。従来のワークショップだけでなく、ポッドキャスト、ウェビナー、オンラインカンファレンスなどの革新的な方法を通じて継続的な成長を優先する。最後に、繰り返しになるが、若い従業員を前進させるためにメンタリングとコーチングに投資すべきである。構造化されたメンタリングとコーチングは、専門的および個人的成長を加速させることができる。
4. ウェルビーイングとワークライフバランスを中心に仕事を設計する。
ウェルビーイングを念頭に置いて意図的に仕事を設計する組織は、選ばれる雇用主として際立つことができる。しかし、これらの取り組みはフルーツボウルやマインドフルネスアプリをはるかに超えるものでなければならない。人々が健康とウェルビーイングを犠牲にすることなく高いレベルで業務を遂行できるように、役割、期待、システムを構築する必要がある。リーダーに検討を勧める方針やプログラムの例をいくつか挙げる：
• ハイブリッドワークを標準化する柔軟な勤務方針
• リーダーシップ役職におけるジョブシェアリングとパートタイムのオプション
• 運用またはシフトベースの仕事のための予測可能なシフト表と変更に関する合理的な通知（人々の生活への最後の瞬間の混乱を減らすため）
• 時間外の連絡に関するガイドライン（例：本当の緊急事態を除いて、合意された時間外にメールやメッセージに返信する期待はない）
• 機密カウンセリングを提供する従業員支援プログラム（EAP）
• ウェルビーイングデーまたは「メンタルヘルスデー」
• ウェルビーイング予算または取り組み（例：カウンセリング、人間工学的評価、身体活動の取り組み、エビデンスに基づく実践に沿ったマインドフルネスまたはレジリエンスプログラムへのアクセスなど）
5. リーダーが若い世代のエンゲージメントに対する責任を理解していることを確認する。
会社全体のすべてのリーダーが若い労働者を最もよくサポートできるようにするために、特にZ世代の職場での理解に焦点を当てた、対象を絞ったトレーニングを通じてリーダーシップ能力を構築することを提案する。これはまた、若い世代をサポートする要件を明確に表現するリーダーシップコンピテンシーを確立することを意味する。これらのコンピテンシーは組織に組み込まれ、リーダーシップ能力を評価・開発するために使用されるべきである。
6. メンタルヘルスをリーダーシップの優先事項にする。
2023年、ギャラップは従業員の44%がストレスを感じていると報告した。また、2022年にガーディアン紙は、イングランドで最大1000万人が今後3〜5年間に新たなまたは追加のメンタルヘルスサポートを必要とする可能性があると報告した。これは、メンタルヘルスに積極的に対処することが組織の中核的な焦点でなければならない理由を強調している。
ダイナミックで要求の厳しい状況に対応するために、リーダーは過去に機能したことだけでなく、今日の労働力が必要とするものを提供しなければならない。若い世代に真に耳を傾け、彼らの視点を真剣に受け止めることで、組織はエネルギー、革新、目的の強力な源を活用することができる。これらの従業員は単に「特典」を求めているのではなく、人々が尊重され、声を聞かれ、ウェルビーイングを犠牲にすることなく意味のある仕事ができる、公正で包括的、価値観主導の職場を求めているのである。
リーダーがこれらの期待を受け入れるとき、彼らは若い労働者を満足させるだけでなく、あらゆるキャリアステージの人々が安心して発言し、アイデアを共有し、現状に挑戦し、ミスから学ぶことができる、包括的で高い信頼関係のある環境を作り出す。
