マノジ・バルラジはExperion Technologiesの共同創業者兼社長である。
数年前、私は中堅銀行の支店長と向かい合って座っていた。彼はちょうど新しいデジタル融資プラットフォームを導入したところだった。経営陣はこれを革命的なものとして売り込み、承認の迅速化、書類作業の削減、顧客満足度の向上が可能だと説明していた。しかし、数週間以内にチームはそのシステムを放棄し、古いスプレッドシートに戻ってしまった。結局のところ、支店長が私に語ったのは、新システムが彼らの業務を遅らせただけだったということだ。誰も使い方を理解する時間がなかったのである。
この出来事は痛烈な真実を示しているため、私の記憶に残っている：デジタル変革が失敗するのは、多くの場合テクノロジーが原因ではない。人々がそれを採用しないことが原因なのだ。
導入の重要性
銀行はもはや他の銀行とだけ競争しているわけではない。彼らは、数分でオンボーディングを完了するEコマースサイトやフィンテックアプリが提供する顧客体験とも競争している。顧客はスピード、パーソナライゼーション、シームレスなデジタルジャーニーを期待している。これが多くの場合、銀行のデジタル変革への取り組みを促進している。
しかし、マッキンゼーによれば、デジタルバンキング変革の約30%しか成功していないとされ、ガートナーのCIO調査ではデジタル施策の半数未満しか意図したビジネス価値を提供できていないことが示されている。私の経験では、これらのケースの多くにおいて、従業員がテクノロジーを採用するかどうかが、変革の成否を分けている。銀行はクラウド移行、AI駆動の不正検出、自動化されたオンボーディングに何百万ドルも費やすことができるが、最前線のチームがそれらのツールを受け入れなければ、典型的な結果は私が「デジタルシアター」と呼ぶものになる：誰も使わない華やかなシステムだ。
この断絶は珍しいことではない。私の経験では、銀行はしばしば変革をテクノロジーの問題として扱い、職場文化、スキル、行動を無視している。要するに、従業員が自分たちが推進しようとしている変化が今日彼らにどう役立つのかを理解できなければ、彼らはおそらく既知のものに後退するだろう。
痛みのない変革管理
あまりにも多くの銀行がいまだに変革管理をコンプライアンス演習のように扱っている：数枚のスライドを配布し、必須のワークショップを実施して終わりとする。しかし、正直に言って、それは宿題のように感じる。変革のプロセスが無関係、圧倒的、または日常生活から切り離されていると感じると、人々はより抵抗しやすくなる。
私の経験では、真のブレークスルーは、変革管理を「トレーニング」と考えるのをやめ、製品導入のように扱い始めたときに訪れる。お気に入りのスマートフォンブランドが新機能を発表するとき、彼らはあなたの机に200ページのマニュアルを置くわけではない。使いたくなるように設計されている。銀行業務が何か違うべき理由があるだろうか？
変革を面倒なものではなく、自然な変化のように感じさせる方法は次のとおりだ：
1. 仕様ではなく、ストーリーを語る。 システムが何であるかを説明するだけにとどまらない。ビフォー・アフターの絵を描く。例えば、かつて40分かかっていたプロセスが今は4クリックで済むことをローンオフィサーに示す。人間は箇条書きではなく、ストーリーに反応するようにできている。
2. トレーニングをセグメント化する。 私の経験では、画一的な展開は実質的に無関心を保証する。規制ワークフローをナビゲートするリスクアナリストと、退職者のアカウントアクセスを支援する支店窓口係では、異なる課題を抱えている。各ペルソナに合わせて学習の旅をカスタマイズすれば、トレーニングを一般的ではなくパーソナライズされたものに感じさせることができる。
3. フィードバックループを使用する。 従来の展開はテープカットセレモニーで終わるが、アジャイルなものは実際には終わらない。リリースノート、調査、チェックイン、迅速なコース修正の観点で考える。これはシステムを改善するだけでなく、従業員の声が重要であることを示すシグナルにもなる。
4. 小さな勝利を祝う。 行動心理学によれば、進歩は完璧さよりも人々のモチベーションになる。早期採用者を認識し、小さな成功を強調し、顧客への迅速な影響のストーリーを共有する。これらは単なる「気分の良い」瞬間ではなく、採用を加速させるものだ。
5. プロダクトエンジニアのように考える。 優れたプロダクトエンジニアは、ツールを孤立して構築し、それを投げ渡すだけではない。彼らは共感を持って設計し、説教するのではなくプロトタイプを作り、設計に変更を組み込む。融資担当者、コールセンター担当者、コンプライアンススタッフと一緒に座り、どこに課題があるかを学ぶ。「大きな発表」を待つのではなく、初期のドラフトを見せ、フィードバックを得て、改良する。そして、トレーニングが後付けのように感じられるなら、すでに負けていることを覚えておく。学習がほとんど見えないほど、システムを直感的にする。
これらの原則を適用すると、微妙だが深遠な変化を経験できる：変革が義務から習慣へと移行する。そして、新しいツールの使用が価値があり報われると人々が感じると、抵抗はほとんど自然に消えていくはずだ。
文化：真の戦場
テクノロジーが変革のエンジンなら、文化は燃料だ。
私の経験では、成功する変革には文化的な転換が必要だ：従業員がルールキーパーとしてではなく、実験者として考えるよう支援すること。つまり、コンプライアンスとガバナンスを、好奇心、顧客への執着、そして新しいアイデアを安全にテストする自由とバランスさせることだ。
なぜ文化がそれほど重要なのか？ デジタルツールは、人々がそれらを創造的に使用する権限を与えられたときにのみ機能するからだ。アナリストがこれまでのレポート作成方法に挑戦することを恐れていれば、データプラットフォームは無用の長物だ。コールセンターのスタッフがスクリプトやワークフローを実験することを信頼されていなければ、AIは顧客サービスを向上させることができない。
教訓は明確だ：変革はテクノロジーだけの問題ではない。それはマインドセットの問題だ。そしてマインドセットの転換はプロジェクトではなく、継続的な実践だ。だから、学習を奨励し、実験に報いる文化を構築し、小さな失敗はイノベーションへの踏み石であるという考えを受け入れよう。
最後に
デジタル変革にはソフトウェアのアップグレードだけでなく、マインドセットのアップグレードも必要だ。つまり、人々の学習能力、適応能力、イノベーション能力に投資することを意味する。文化とテクノロジーが共に進化するとき、変革は混乱ではなく進歩のように感じられるようになる。なぜなら、私の経験では、すべての成功するデジタルジャーニーは、本質的に人間的なものによって推進されているからだ：異なる思考方法を受け入れる意欲、継続的に学習する姿勢、そして共感を持ってリードする能力。
