トッド・アブナー氏は、米国の公共・民間セクターを対象とする大手グループ購買組織OMNIA Partnersの創業者、社長兼CEOです。
今日の購買チームは調達のパラドックスに直面しています。多くの組織がこれまで以上にテクノロジーに投資しているにもかかわらず、それらの投資の真の価値を獲得することに苦戦している可能性があるのです。究極的に、成功するデジタル変革にはテクノロジー以上のものが必要です—それは戦略的リーダーシップ、組織的連携、そして測定可能な成果を要求します。
本記事では、組織のデジタル変革を進める調達リーダーが、イノベーションへの投資から最大の価値を引き出すためのフレームワークを提供します。
調達のデジタル化の現状
人工知能（AI）や自動化ツールが容易に利用できるようになった今でも、デジタル成熟度のギャップは残っています。一部の組織が実験段階を超えて実装段階に移行している一方で、他の組織はまだ初期段階にあります。
特に調達に関しては、サプライチェーンの混乱や人材不足といった要因により、組織は予測分析を提供するツールなどのテクノロジーにより一層依存し、少人数のチームで機敏に対応することを余儀なくされていると私は見ています。テクノロジーイノベーションを通じた進化を選択しない組織は、遅れをとるリスクがあり、最終的には収益に影響を与える可能性があります。
テクノロジー統合のベストプラクティス
テクノロジー統合戦略を策定する際には、何を統合するのか、誰に影響するのか、そして望ましい成果は何かを考慮することが重要です。
• 既存の投資を把握する。重複投資を避けるため、組織は既に利用しているテクノロジーやアプリケーションを常に把握しておくべきです。定期的に何を持っているか、どのように使用されているかを監査することで、それが組織のニーズに最適なものかどうか、あるいは別のものを検討すべき時期かどうかを判断するのに役立ちます。
• ベンダーを賢く選ぶ。適切なパートナーを見つけることが、投資から最大の価値を引き出す鍵となります。組織は、（合理的な範囲内で）ニーズに合わせて対応してくれるパートナー、サポートとトレーニング能力を提供してくれるパートナー、そしてユーザーの意見を重視するパートナーを探すべきです。
• 教育の準備をする。すべての新しいプロセスと同様に、従業員が新しいツールやテクノロジーの使用方法を理解するには学習曲線があります。組織はツールの目的を明確にし、実践的な学習機会を提供する必要があります。同様に、部門が新しいツールを最も効果的に使用する方法を決定する際に、実験や探索を奨励すべきです。
一般的な課題と解決策
新しいテクノロジーを組織の既存のシステムやプロセスに統合する際には、障害が予想されます。最も一般的なのは、まさにそれです：レガシーシステムの制約です。プロセス全体を再構築してより現代的で効率的にすることは魅力的かもしれませんが、組織は多くの場合、ゆっくりと着実に進むことが成功への道であることを認識する必要があります。そうしなければ、部門はすぐに圧倒され、さらに低い効率性につながる可能性があります。時間をかけて戦略的に新しいイノベーションを導入する段階的な実装ロードマップがあれば、チームは導入されるツールを理解し、専門知識を身につける時間を得ることができます。
長年同じ方法で運営してきた調達チームは、他の部門ほどデジタル経験がなく、その結果、より急な学習曲線に直面する可能性があります。定期的なトレーニングや認定プログラムを提供することは、関心を促し、新しいイノベーションに挑戦することに安心感を持たせるための素晴らしい方法です。ITチームはベンダーパートナーに加えて、このような機会の優れたリソースとなります。
成功のためのベンチマークの決定
主要な指標を設定することで、投資が実を結んでいるか、また組織の戦略的目標に貢献しているかを判断するのに役立ちます。例としては以下が挙げられます：
• 効率性指標には、調達チームのプロセス自動化率、発注サイクル時間の短縮、請求書処理時間などがあります。
• テクノロジー導入指標には、ユーザー採用率とエンゲージメント率、トレーニング完了率、ユーザー満足度スコアなどがあります。
• 戦略的影響指標には、コスト削減とコスト回避、契約遵守率、戦略的調達サイクル時間などがあります。
組織が各ツールの目標指標を特定したら、パフォーマンスと進捗状況を監視するために定期的な測定のサイクルを維持することが不可欠です。それは四半期ごとや半年ごと、あるいは新しい投資の最初の数ヶ月はさらに頻繁に行うこともあります。
調達をテクノロジー活用型の戦略的機能に変革することに成功した組織は、短期的にも長期的にも競争優位性を獲得するためのより良い位置づけを得ることができます。
