ある日本の大手企業のCEOが最近「M&Aはもはや企業の選択肢ではなく、リーダーシップの必須要件だ」と発言した際、会議室の経営者たちは同意の意を示した。この発言は現在の状況を完璧に表している。金利上昇と地政学的ショックによる2年間の慎重姿勢を経て、企業の合併・買収が復活している—それは単なる成長のてこではなく、今後10年を定義する能力として位置づけられている。
パンデミックから関税、金利上昇まで、数年にわたるショックで鍛え上げられた経営者たちは、M&Aを自社強化の手段として再発見している。
M&Aの復活—今回の違い
世界的にディール活動が再び加速している。信頼感が戻り金利が安定する中、取引総額は36%増加し、2025年末までに約4.8兆ドルに達する見込みだ。しかし、企業が買収する対象とその理由は、前回のサイクルとは全く異なっている。
今日のディールメイキングは、失われた地位を取り戻すことよりも、AI、サプライチェーンの再設計、利益プールの急速な変化によって定義される未来に向けた再配置に重点が置かれている。効率性がまだ重要な資本集約型セクターではスケールディールが依然として不可欠だが、新しいM&Aプレイブックはますますケイパビリティ主導型、トップライン志向の取引を重視している—これらは単に規模を追求するのではなく、デジタル専門知識を追加し、サプライチェーンを多様化し、ポートフォリオを将来に備えるためのディールだ。スコープディールについては、2025年は過去最高の年となり、大型取引の60%が新しい能力の獲得、新市場への参入、またはイノベーションの加速を目的としている。
この変化は、ノボ・ホールディングスによるカタレントの165億ドル買収などの取引に見られる—これはコスト削減ではなく、重要なヘルスケア製品の長期的な製造能力を確保するための動きだ。ディールメイキングにおいて、最前線は運用効率から戦略的刷新へと移行している。
バックオフィスでの実験にとどまらず、生成AIは現在、ターゲットスクリーニングやデューデリジェンスから統合計画まで、ディールサイクルのあらゆる段階に影響を与えている。ディールメーカーの間でのAI採用は2025年に倍増以上となり、45%に達している。その影響はスピードや生産性だけにとどまらない。AIは経営者が戦略的適合性を評価し、統合の摩擦ポイントを特定し、さまざまなシナリオの下で価値創造仮説をテストする方法を鋭くしている。今年、戦略的買収企業の5社に1社が、ターゲット企業のビジネスモデルにおけるAI主導の破壊への露出を発見した後、ディールから撤退した。AIは企業が買収する方法と、何が買う価値があると考えるかの両方を再形成している。
日本の急増—その意義
最も注目すべき話は日本かもしれない。2025年第3四半期までに、取引総額はすでに2024年通年の総額に匹敵し、全体で倍増し、日本は世界で3番目に大きなM&A市場となった。
この急増は地域的な相違が見られる年において際立っている：米国は世界の戦略的取引価値のほぼ半分を牽引し、一方、大中華圏は堅調な国内市場を通じて取引件数全体でリードしている。日本の台頭は異なるダイナミクスを反映しており、3つの力によって推進されている。第一に、企業のリーダーたちはポートフォリオを鋭くしている—非中核事業をスピンオフし、現金を再配分し、AI、データ、デジタルでの成長を可能にする能力を買収している。第二に、投資家と規制当局はより良い資本規律を求め、過剰な現金と低リターンの時代を終わらせている。第三に、アクティビズムとプライベートエクイティの参加の波が、事業売却と経営陣によるバイアウトを正当な刷新ツールとして標準化した。
その結果、より活発な企業文化が生まれている—M&Aを危機のシグナルではなく、戦略的意図の表明として扱う文化だ。ディールは、日本企業がグローバルな舞台で成長を競う準備ができていることの証となりつつある。
それでも、アウトバウンド拡大は最も厳しいテストであり続けている。国境を越えたディール—特に規模ではなく新しい能力を獲得するために設計されたもの—は、多くの日本企業が躓く場所だ。ベインの調査によると、日本のアウトバウンド買収企業の約30%が過払いし、買収の10%が最終的に解消され、そのうちの3分の1が時間の経過とともにのれんの減損を被っている。課題は実行にある。多くの場合、文化的統合、リーダーシップの維持、合併後の連携は、財務モデリングよりも困難であることが証明されている。
勝利するリーダーが違うこと
この新しいM&A環境で優れた成果を上げる企業は共通のアプローチを持っている：彼らはディールメイキングを一時的なイベントではなく、組織的能力として扱っている。2025年には、買収頻度の低い企業（ディールメイキングの歴史がほとんどない企業）がすべてのメガディールの約60%を占めた。これらの大きな賭けは企業の軌道を変えることができるが、同様に簡単にリーダーシップの連携、統合の規律、または戦略的明確さの弱点を露呈させる可能性がある。
最高のスコープ買収企業—企業全体ではなく、ビジネス、製品、顧客、技術、または能力の定義されたセットをターゲットにする企業—は、3つの規律でこれに対抗している：
- 高精度のデューデリジェンス。彼らは財務を超えて、運用上および文化的な適合性を理解する。焦点は、価値を侵食する前に、統合の摩擦ポイントを早期に発見することにある。
- 初日からの成長計画。これらのリーダーはシナジースプレッドシートにとどまらない。彼らは成長がどこから来るか—新しい顧客、新しいオファー、新しい市場—を定義し、それらの野心を責任あるチームとタイムラインにリンクさせる。
- 文化と人材の融合。成功するスコープ買収企業は、重要なリーダーを特定し維持するために迅速に行動する。彼らは必要なものだけを統合し、機能するものを保存し、リアルタイムデータを使用してコラボレーションとパフォーマンスを監視する。
この準備レベルはM&Aをギャンブルから繰り返し可能なシステムに変える。東京の会議でのあるCEOの言葉を借りれば、「我々はもはや統合を後付けとして話すのではなく、ディール構想の一部として設計している」。
グローバル経営者への広範な教訓
日本にとって、M&Aは自信のシグナルになりつつある。企業を結合し、統合し、加速する能力は、経営者の成熟度を測る決定的なテストの一つとして浮上している。テクノロジーはツールを変えるかもしれないが、本質は変わらない：M&Aは依然として人間の営みだ。それは目的の明確さ、異文化間の共感、規律ある実行を報いる。
あらゆる市場で、同じ質問が今や適用される：「我々はディールを行うことができるか？」ではなく、「我々はディールによってより強くなれる組織なのか？」ということだ。それは、どんな評価モデルよりも、今後数年間のリーダーシップを定義するだろう。
