プラディーパ・コリ氏は、LHH（アデコ・グループ）のグローバル営業開発担当バイスプレジデントである。
過去10年以上にわたり、営業開発担当者（SDR）機能は、世界で最も成功した市場参入組織の原動力となってきた。オラクル、AWS、デル、セールスフォース、リンクトイン、グーグルなどの企業は、SDRチームを構築・拡大し、新規顧客の成長を促進し、市場シェアを拡大し、次世代の営業人材を育成する予測可能で高パフォーマンスのパイプラインマシンへと発展させてきた。
しかし、多くのスタートアップや一部のグローバル企業では、SDRチームがパイプライン成長の重要な推進力として見過ごされることが多く、それが彼らの影響力と収益パフォーマンスへの全体的な影響を制限している。リーダーたちは、営業開発が戦略的投資なのか、単なる裁量的コストなのかと疑問を抱くことが多い。不都合な真実は、SDRチームが個人自身の問題で失敗することはほとんどなく、彼らを取り巻くシステムが機能していないために失敗するということだ。良いニュースは、これらの課題は解決可能だということである。
メタ、急成長するSaaS企業、そして現在LHHでグローバルSDRとインサイドセールス組織を構築・拡大してきた経験から、私は高パフォーマンスチームがどのようなものかを観察し、なぜ多くの組織が有能な人材がいるにもかかわらず苦戦しているのかを理解してきた。
何が機能し、何が機能していないのか
1. アウトバウンドが戦略的に取り組まれていない。
高成長B2B企業では、アウトバウンド活動がセールスパイプラインの約42%を占めている。構造化されたアウトバウンド戦略を実施する組織は、主にインバウンドリードに依存する組織よりも速く市場シェアを獲得する。しかし、アウトバウンドは「単なるSDRの仕事」ではなく、全社的な成長エンジンとして扱われることが少なすぎる。
よくある落とし穴には以下が含まれる：
• インバウンドとアウトバウンドの機会に同じ営業アプローチを適用する：アウトバウンドの見込み客は多くの場合、初期の認知段階にあり、教育と継続的なエンゲージメントが必要だが、アカウントエグゼクティブ（AE）がインバウンドチャネルからの即時の購買シグナルを優先することが多く、その結果、アウトバウンドの機会が停滞し、SDRの努力が無駄になっていることをよく目にする。複雑なB2B取引には最大10人のステークホルダーが関与することが多いが、アウトバウンドの機会は最初のSDRミーティングの後に停滞することが多い。AEはフォローアップを放棄し、機会を「見込み客が連絡を絶った」または「タイミングの問題」としてマークしたり、Winning by Designが強調しているように、真の重要なイベントが発生するまで、他の連絡先にマルチスレッド化し、機会を十分に育成することに失敗したりする。
• 拡大収益への過度の依存：多くの組織は「より迅速で簡単な勝利」として、既存顧客へのアップセルやクロスセルを優先する。拡大収益は価値があるが、このアプローチでは新規パイプラインの発展が不十分となり、市場シェアの成長が遅くなる。
• インセンティブの不一致：全体的な成約率を主要な指標として使用すると、バイアスが生じる：豊富なインバウンドリードや既存クライアントからのパイプラインを持つAEはノルマを達成する可能性が高いが、アウトバウンドに依存するAEは著しく厳しい道のりに直面する。
成功するためには、組織はアウトバウンドを戦術的なSDR機能ではなく、戦略的かつ部門横断的なエンジンとして扱い、AEをハンターまたはファーマーとして明確に役割を区別し、新規獲得とアカウント拡大にバランスの取れた焦点を確保する必要がある。報酬プランはインバウンドや拡大取引と同様に、新規ロゴのアウトバウンド成約に同等の報酬を与え、新規ビジネス成長の重要性を強化すべきである。同時に、アカウントエグゼクティブの能力への投資は、ターゲットを絞ったトレーニングを通じて、初期段階の機会の見込み客発掘と育成を効果的に行うことを保証する。現在のSDRの目標は適格な機会に焦点を当てているが、真の影響はファネルの後半段階まで進む機会によってもたらされ、SDRの報酬はそれを反映すべきである。
このアプローチを採用する組織は、パイプライン、収益、市場シェアにおいて変革的な成長を達成するだろう。
2. アトリビューションが壊れているため、SDRの影響が見えない。
アカウントエグゼクティブが獲得した案件は、SDRが開始した案件よりも本質的に成功する可能性が高いという根強い誤解がある。実際には、アカウントエグゼクティブが獲得した多くの機会には、マーケティングやSDRによる複数の事前接触やマーケティングとのインタラクションが含まれている。成約案件への最終接触やオポチュニティオーナーへのクレジットなどの従来のシングルタッチアトリビューションモデルでは、これらの初期段階の貢献をキャプチャできず、SDRの影響が大部分見えなくなっている。
欠陥のあるアトリビューションにより、リーダーはSDRのROIを過小評価し、その機能を過小評価することになる。この問題に対処するには、マルチタッチアトリビューションモデルを実装し、見込み客の課題点とエンゲージメントのコンテキストに関する明確なメモでSDR-AEの引き継ぎを改善し、パイプラインの品質と一貫した適格性評価方法に焦点を当てるようSDRのKPIを再定義する必要がある。SDRの影響を可視化することで、その戦略的価値が認識され、機能への持続的な投資がサポートされる。
3. 弱いデータインフラがSDRのパフォーマンスを低下させる。
多くの組織は依然としてスプレッドシート、データベースのエクスポート、基本的なダッシュボードに依存しており、SDRは販売よりも連絡先情報を収集するための調査や管理業務に時間の大部分を費やすことを強いられている。公開されているベンチマークによると、営業担当者とSDRは時間の3分の1未満しか直接的な販売活動に費やしておらず、残りは収益を生み出さない活動に消費されている。
問題はSDRの能力ではなく、インフラにある。現代のSDRの成功には、アカウントを優先順位付けするためのAI駆動のインテントデータ、エンゲージメントとミーティング予約率を向上させるためのA/Bテスト済みのメッセージングとターゲットを絞ったアウトリーチ、ファネルパフォーマンスのリアルタイム可視性、あらゆる段階でAEをサポートするAI駆動のワークフローが必要である。組織はSDRの活動を収益に直接リンクするデータ駆動のスタックを構築し、インフラをボトルネックではなく競争上の優位性に変える必要がある。
4. 営業とマーケティングがサイロで運営されている。
パイプライン作成はチームスポーツである。マーケティング、SDR、営業がサイロで運営されると、SDRは組織の圧力弁として機能し、不一致と摩擦を吸収することが多く、それが生産性を低下させ、引き継ぎの非効率を生み出し、収益への影響を減少させる。SDRをキャンペーン設計に統合し、共通の理想的な顧客プロファイルとペルソナを共有し、コンテンツをアウトバウンド活動に合わせ、パイプラインの成果を共同で所有する組織は、一貫して同業他社を上回るパフォーマンスを示す。現代の市場参入オペレーションには、予測可能な成長を推進するために、線形プロセスではなく、統合された部門横断的なコラボレーションが必要である。
未来：SDR組織の再構築
SDR組織の未来は、戦術的なサポート機能ではなく、戦略的な成長エンジンとして再構築することにある。これを達成するために、企業はアウトバウンドを部門横断的な優先事項として扱い、明確な役割の区別と、インバウンドや拡大収益と同様に新規ビジネスに報いるインセンティブを設定する必要がある。
SDRの影響はマルチタッチアトリビューション、改善された引き継ぎ、そしてパイプラインと収益への真の貢献をキャプチャする再定義されたKPIを通じて可視化されるべきである。AI駆動のアカウント優先順位付け、ターゲットを絞ったアウトリーチ、リアルタイムのファネル可視性を含む現代的なデータインフラは、SDRの有効性を最大化するために不可欠である。
最後に、営業とマーケティング間のサイロを打破することで、SDRがキャンペーン設計に完全に統合され、理想的な顧客の共通の見解を共有し、パイプラインの成果を共同で所有することが保証される。
これらの課題に今取り組む組織は、次の10年間で需要創出、市場シェア、収益成長を支配するだろう。
