Victoria Burkhart氏は、More Than Giving CoのCEO、非営利団体のエグゼクティブディレクター、非営利団体のフラクショナルスタッフィング、戦略的思考パートナー。
非営利団体のリーダーにとって、プレッシャーは普遍的だ：次の資金を求める絶え間なく疲弊する追求。この蔓延する財政的不確実性により、リーダーたちは常に「なんとかやりくりする」状態に置かれ、火消しに追われ、さらに少ないリソースでさらに多くのことを成し遂げようとしている。一般的な認識では、解決策、唯一の打開策は「より多くの資金調達」だとされている。しかし、資金調達は確かに重要だが、資金への執着は症状であって根本原因ではない。非営利団体の成否を決める真の問題は「人」なのだ。
なぜ資金ではなく「人」なのか
確かに、人に給与を支払うには資金が必要だ。また、持続可能な非営利団体を運営するために必要なことを、人なしで行うことはできない。人がいなければ資金を確保することは不可能であり、開発の専門知識がない組織はそれを実感している。また、資金を戦略的に、あるいはその他の方法で管理することも難しく、人がいなければ、そもそも資金を確保するために必要なコミュニティへのインパクトを生み出すことも困難だ。
人材について考えるための実践的フレームワーク
人が持続可能な非営利団体を構築・成長させる基盤であるなら、スタッフィングにどうアプローチすべきだろうか？
私はシンプルなフレームワーク「3つのC」を使用している。
Culture（文化）：ほとんどのリーダーが知っているように、チームに迎え入れる人材は、効果的に協働するために組織の文化に適合している必要がある。
Capabilities（能力）：これは「職名」から、ミッション推進に必要な具体的なスキルのマッピングへの転換を意味する。能力とは、主要な寄付者との関係構築、データ管理、デジタルマーケティングなどの特定の専門知識のことだ。
Capacity（キャパシティ）：これは、それらのスキルが必要とされる時間量、つまり作業量のことだ。多くの非営利団体がよく犯す間違いは、高レベルの戦略家の給与を支払いながら、その職員の時間の半分を管理業務に費やさせることだ。専門知識のレベルと特定のニーズを一致させることが効率性の鍵となる。
このフレームワークは、従来の役割ベースのアプローチに代わるものを提供し、適切なレベルで適切な時間だけ適切な人材を登用することを可能にする。
「ユニコーン採用」から持続可能なチームへ
非営利団体の飢餓サイクル（プログラムのみの資金を優先し、必要不可欠な間接費やインフラへの慢性的な資金不足）のプレッシャーと、従来の役割ベースの考え方を組み合わせると、一人の開発ディレクターを雇い、その人にすべてを期待するというデフォルトの状態になる。
この「ユニコーン採用」モデルは、一人の人間が必要なすべての能力を持っている可能性が低いため、致命的な欠陥がある。ユニコーンモデルは非効率的でもある。すべてをこなす一人を雇うということは、低レベルの管理業務に高レベルの給与を支払うことを意味する。また、その人が（燃え尽き症候群で）辞めたとき（そして必ず辞める）、組織全体が崩壊する可能性があるため、リスクも高まる。
3つのCのフレームワークを使えば、スタッフィングに異なるアプローチができる。能力とキャパシティに集中することで、ユニコーンを探すのをやめ、職務記述書ではなく成果物に焦点を当てることができる。一人の開発ディレクターを雇う代わりに、（エグゼクティブディレクターとして）あなたはフラクショナル開発オフィサー（月15時間の高レベル戦略）とフラクショナル管理者（月20時間の詳細な実行）によってサポートされる。この「ワンツーパンチ」は、以下の理由から持続可能な組織の構築に役立つ：
• 高度なスキル：必要とする正確な専門知識を得られる。
• 効率性：各スキルに適切なコストで、適切なレベルの必要なスキルを得られる。
• 多様化：一人が去っても、組織は麻痺しない。
• 柔軟性：状況の変化に応じて規模を拡大または縮小できる。
真の持続可能性は、チームに誰がいるか、そしてそのチームをどのように構築するかにかかっている。
戦略的実施：ベストプラクティスと落とし穴
3つのCを効果的に適用するには、役割監査ではなくスキル監査から始めよう。求人を掲載する前に、今後12カ月の目標達成に必要なすべての具体的な能力をリストアップする。リストアップしたら、それぞれにキャパシティ値を割り当てる。このスキルは週40時間必要か、それとも月10時間か？この演習により、フルタイムの「オペレーションディレクター」の役割だと思っていたものが、実際には3つの異なるフラクショナルな役割（財務、人事、プロジェクト管理）であることがわかるかもしれない。
これらのニーズを特定したら、最も重要なベストプラクティスは、「どちらか」という欠乏思考ではなく、「両方」という思考法を採用することだ。多くのリーダーは、フラクショナルサポートが中核チームの代替やカルチャーのアウトソーシングを意味すると心配している。実際には、フラクショナルの専門家は力を増幅する存在であり、フルタイムのスタッフを置き換えるのではなく、強化するために存在している。例えば、フラクショナル管理者を雇うことは、エグゼクティブディレクターに取って代わるのではなく、事務作業から解放し、ビジョンと戦略に集中できるようにするものだ。
しかし、このフレームワークはすべての状況に適しているわけではない。最大の落とし穴は、組織がフラクショナルリーダーを統合されたチームメンバーではなく、単なる取引業者として扱う場合に発生する。フラクショナル開発ディレクターを雇っても、「フルタイムではない」という理由で戦略会議やカルチャー構築から除外すれば、成功しない。信頼の欠如や、週40時間オフィスにいない人に所有権を与えることへの消極的な姿勢があると、このモデルは失敗する。
最終的に、3つのCのフレームワークは、制限のないチーム構築を可能にする。専任スタッフの文化的中核を維持しながら、必要なときに必要な場所で、管理からCスイートまでの的を絞った専門知識を織り込むことができる。
人がインパクトを生み出す
正直に言おう：資金調達への絶え間ない追求は恐怖によって駆り立てられている。それはミッションを失う恐怖、最高の人材を燃え尽きさせる恐怖、コミュニティの信頼を裏切る恐怖だ。
適切なスキルを持ち、適切なキャパシティで働く適切な人材への投資は、これらの恐怖への解毒剤となる。効果的なスタッフィングモデルを採用することが、「少ないリソースでより多くを」という欠乏思考を超え、これまで構築してきたものを活かし始める最も効果的な方法だと私は信じている。
非営利団体にとって、これが真の持続可能性の姿だ。それはより大きな銀行口座ではなく、回復力があり、効率的で、高度なスキルを持つチームだ。そのようなチームを構築するとき、ようやく追いかけることをやめ、本当に重要なこと—コミュニティへの奉仕と真のインパクトの創出—に集中する自由を手に入れることができる。
