シミン・ツァイ氏はGo!Fotonの社長兼CEOである。
人間の本質について考えれば考えるほど、特に難しい決断をする際、私たちの矛盾が意思決定の方法に深く根ざしていることがわかる。多くの人に影響を与える意思決定の重責を担うビジネスリーダーとして、私たちは主体性と自律性を求める一方で、困難な選択を他者に委ねることで得られる心理的安堵を渇望している。この緊張関係をどう解消すればよいのだろうか？
情報過多の時代において、決断麻痺の背後にあるのは通常、データ不足の問題ではない。また、脳内で重複するプロセスから生まれる直感と論理の対立でもない。思考と感情の間に偽りの二項対立を作り出すのではなく、それらがすでに対話している関係を理解するための実践的なフレームワークが必要なのだ。
決断麻痺を打破するブレーカーは、以下の3つの相互関連するカテゴリーにわたって、私たちの無意識の原動力をすべて表面化させることである：
1. 問題についての考え方
このドメインは、ほとんどのビジネスリーダーが最も快適に感じる領域だ：データ、調査、フレームワークを通じた問題の論理的評価である。しかし、客観的な分析と感じるものは、実際には私たちが誰であるか、そして私たちが活動している文脈によってフィルタリングされている。
成長志向のバックグラウンドを持つCEOは、オペレーション出身のCEOとは異なる分析をする。私たちが選択するフレームワーク、優先するデータ、立てる仮説はすべて、私たちのアイデンティティと経験に影響されている。最も「合理的」と思われる思考でさえ、私たち特有のレンズを反映しているのだ。
AIに「客観的な」視点を提供させたいという誘惑があるかもしれないが、AIは私たちが与えたデータとパラメータしか処理できず、それ自体が私たちの仮定と盲点によって形作られている。
生成AIは現在、ガートナーの「幻滅の谷」段階にあり、過剰に膨らんだ期待がリーダーたちに、イノベーションと運用規律のバランスをどう取るべきか再考させている。客観性は幻想であり、真の技術は自分のバックグラウンドが分析をどう形作るかを認識し、その認識を活用して複数の視点を統合することにある。
2. それについての感じ方
ここで思考/感情の二項対立がビジネスリーダーの間で大きな支持を得ている。私たち自身のパターン認識は、無意識であり、しばしば自発的であるため、直感的に感じるかもしれない。その認識は単に「ピンとくる」のだ。しかし実際には、それは同じデータパターンへの繰り返しの接触の最終結果であり、心はこれらの関連性を記憶して他のタスクのために精神的リソースを節約しているのだ。
したがって、人間の監視、あるいはさらに重要なことに、それに基づく洞察を過小評価することはできない。そうしなければ、私たちがAIを訓練するのではなく、AIが私たちを訓練することを許してしまうことになる。
AI強化分析は非常に速く進化したため、主に人間のパターン認識に基づく決断は今やほとんどノスタルジックに感じられる。2007年にNetflixの創業者リード・ヘイスティングス氏がDVDからストリーミングへの転換を決断した時を振り返ると、分析によればそれはリスクが高く時期尚早と見なされていた。しかしヘイスティングス氏はブロードバンド普及が市場を変えると確信し、チャンスの窓が閉じる前に行動した。その決断は長期的な技術サイクルの観察に基づいていた。
言い換えれば、彼はそれを以前に見ていたのだ。そして多くのビジネスリーダーも自分の領域に関しては同様だ。直感的なひらめきに見えるものは、実は確かなデータに基づいているかもしれない。確認はするべきだが、決断麻痺を解消するためには、自分自身のパターン認識を信頼に足るものとして扱おう。
3. 誰が決断を下すべきか
最高の分析と直感があっても、誰に決定権があるのかわからなければ、決断の停滞は打破できない。クロスファンクショナルチームはサイロの近視眼的視点に対処するために設計されたが、権限の空白状態ではうまく機能しない。
意思決定者のアイデンティティは、公式な権限、他者があなたに期待する責任の範囲、そして組織と市場におけるあなたの立場からもたらされる視点の組み合わせである。
つまり、決定する権限を与えられているだけでなく、決定における自分の役割をどう捉えるか、そして他者がそれをどう捉えるかということだ。それにより、アイデンティティは組織図上の単純な肩書きが示唆するよりも多面的になる。例えば、スタートアップのCEOは限られた情報で素早く行動できるが、フォーチュン500企業のCEOは権限がより制約されているため、広範なステークホルダーの合意が必要かもしれない。
リーダーは、実際には持っていない決定権を想定したり、実際に持っている決定権を認識していなかったりすると行き詰まることもある。2000年代半ば、Yahooの重複する役員の役割は、主要な製品変更を承認できるのは誰かについて常に疑問を生じさせていた。チームは承認を待って何週間も停滞していたが、それは選択肢が物議を醸していたからではなく、誰の「イエス」が有効なのかわからなかったからだ。
誰が決断を下すべきかを前もって明確にすることは、組織のドリフトに対する直接的な解毒剤となる。
先を見据える
ほとんどのリーダーは、地位が上がるほど決断が難しくなることを知っている。しかし、これほど複雑で変化する環境でリーダーシップを発揮しなければならなかったことはかつてない。HSBCの昨年の調査によると、米国のビジネスリーダーの51%が、以前よりも将来の計画を立てることが難しくなっていると述べており、今後さらに難しくなるだろう。
思考、感情、意思決定者のアイデンティティを統合しても、結果は保証されない。しかし、認知バイアスを軽減し、麻痺状態の解消に役立つだろう。リーダーは、他の誰もと同様に、現実に直接関わるのではなく、現実に対する自分の認識にのみ関わる。だから、人間の自然な矛盾が存在しないふりをするよりも、意識的にそれらと向き合って取り組むのが最善だ。
