組織が下す最悪の決断は、激しい議論や権力闘争から生まれるのではありません。むしろ、スムーズで礼儀正しく、奇妙なほど容易に進む会議から生まれるのです。全員が同調しているように見え、誰も異議を唱えず、グループはすばやく前進します。
真実が表面化するのは、その後です：ほとんどの人が疑念を抱いていたのに、誰も声に出して言わなかったのです。
この現象は、組織行動学におけるアビリーン・パラドックスという概念で説明されています。この用語は、経営学教授ジェリー・ハーベイが語った話に由来します。テキサスの暑い午後、ハーベイと家族が快適に自宅で過ごしていたとき、誰かが何気なく夕食のためにアビリーンまで50マイル（約80キロ）ドライブすることを提案しました。実際は誰も行きたくありませんでした。ドライブは不快で、食事もその価値はありませんでした。しかし、各自が他の人は熱心だと思い込み、誰も反対しませんでした。家族は長距離ドライブをし、楽しくない食事をして、イライラしながら帰宅した後、全員が本当は家にいたかったことを知ったのです。
このパラドックスはこうです：集団は、全員が沈黙を同意と誤解するだけで、メンバー個人が望んでいない結果を集団として選択してしまうことがあるのです。
組織においては、不愉快な夕食よりもはるかに重大な問題が生じます。チームは信じていないプロジェクトを承認し、非現実的だとわかっているスケジュールにコミットし、内心では疑問を抱いている戦略を承認します。それはただ、誰も表面的な合意を乱す人になりたくないからです。
アビリーン・パラドックスの多くの説明は、発言することへの恐れや心理的安全性の欠如に焦点を当てています。それらの要因は重要ですが、同じくらい重要な何かを見落としています。実際には、これらの決断は人々が勇気を欠いているからではなく、チームがそれぞれの役割を果たさなくなるために起こるのです。
チームが偽りの合意に向かう理由
高機能チームは、異なる人々が異なる方法で貢献することに依存しています。決断を前に進める人もいれば、実現可能性を検証する人もいます。また、人間関係を守ったり、前提に疑問を投げかけたりする人もいます。これらの貢献がすべて存在し活発であれば、チームは問題を早期に発見する傾向があります。
アビリーン・パラドックスは、これらの役割が「協調的であること」や「物事を遅らせないこと」の名の下に抑制されるときに生じます。チームが必要とする役割を果たす代わりに、全員が礼儀正しさを優先します。会議は穏やかに進みますが、明確さが失われます。
これはチームの有効性に関する研究で一貫して示されています。実際、「あなたはどのタイプのチームプレイヤーですか？」という評価の結果は、業界や組織レベルを超えたパターンを明らかにしています：最強のチームは才能だけでなく、5つの異なる役割のバランスを維持しているかどうかによって定義されます。これらの役割は職務記述書や性格ラベルではありません。人々が自然にグループ作業に貢献する繰り返しの方法であり、そのうちの1つでも静かになると、予測可能な決断の失敗が続きます。
アビリーン・パラドックスは、そのバランスが崩れたときに何が起こるかを示す最も明確な例の1つです。
5つの役割とアビリーン決断が起こる仕組み
チームが誰も本当にサポートしていない決断に流れていく様子を理解するには、各役割が十分に発揮されないときに何が起こるかを見るのが役立ちます。
ディレクターは、方向性と判断を提供する人々です。彼らは情報を統合し、トレードオフに直面し、十分な議論が行われたかどうかをチームが判断するのを助けます。アビリーンのシナリオでは、ディレクターはしばしば異議の欠如を本当のコミットメントと勘違いします。部屋が静かであれば、彼らは同調を前提としてグループを前進させます。問題は、沈黙はしばしば合意ではなく不確実性を示すことです。ディレクターが積極的に反対意見を確認しない場合—人々が持つ懸念や未解決のリスクを尋ねることによって—チームは実際には承認されていなかった決断を確定してしまう可能性があります。
アチーバーは、計画をアウトプットに変える責任を持ちます。彼らは実行、品質、詳細に焦点を当て、通常は仕事の実際の制約に最も近い立場にいます。アビリーンの決断では、アチーバーはしばしば早期に問題に気づきますが、それを抑えてしまいます。彼らは戦略がすでに決まっていると思い込んだり、懸念を提起すると抵抗者というレッテルを貼られると感じたりします。代わりに、彼らはおそらくうまくいかないとわかっていても「何とかする」と努力します。時間が経つと、これは現実的でないコミットメントと静かな燃え尽きにつながり、より良い決断にはつながりません。
スタビライザーは構造と規律をもたらします。彼らはプロセス、タイムライン、リスクの観点で考え、組織が過ちを繰り返しているときによく認識します。偽りの合意の状況では、スタビライザーは否定的に見られることを避けるために警告を和らげることがあります。リスクを明確に指摘する代わりに、「注意すべきこと」として枠組みます。チームは警告ではなく安心を聞きます。スタビライザーが率直に話すよう促されない場合、チームは悪い判断を防ぐことができた早期警告システムを失います。
ハーモナイザーは、信頼と協力を維持する上で重要な役割を果たします。彼らは対人関係の緊張を感じ取り、関係を損なうことなく意見の相違をチームがナビゲートするのを助けます。しかし、リスクは、ハーモナイザーが無意識のうちに重要な情報を表面化させるはずの摩擦を和らげてしまうことです。アビリーン・パラドックスの瞬間には、彼らは異議をより穏やかな言葉で言い換えたり、不快感から会話を素早く逸らしたりすることがあります。結果は明確さのない調和です。チームは会議について良い気分を持ちますが、未解決の疑念を抱えたまま去ります。
トレイルブレイザーは前提に挑戦し、チームが考える可能性を拡大します。彼らはしばしば代替の道筋を見たり、従来の考え方に疑問を投げかけたりする人々です。アビリーン・パラドックスの決断では、トレイルブレイザーはグループがコンセンサスに傾いていると感じると時々関与を止めます。彼らは今が押すのに適切なタイミングではないと判断したり、チームが方向性を再考することに開かれていないと思い込んだりします。彼らが一歩引くと、チームは選ばれた道が本当に最善のものかどうかを問う能力を失います。
アビリーン・パラドックスはチーム設計の問題である
アビリーン・パラドックスが根強く残る理由は、それが起きている間は良いチームワークのように感じられることです。人々は礼儀正しく、会議は効率的で、誰も難しい人には見えません。しかし、緊張の欠如は同調と同じではなく、礼儀正しさはコミットメントと同じではありません。
核心的な問題は、人々が個人として発言できないことではありません。チームが適切なタイミングで適切な貢献を活性化できないことです。全員が協調的であることをデフォルトにすると、前提に挑戦したり、リスクを指摘したり、合意が本物かどうかをテストする明確な責任を持つ人がいなくなります。
アビリーンの決断を避けるチームは、個性や勇気に頼るのではなく、構造に頼ります。彼らはディレクターが反対意見を探り、アチーバーが実現可能性に疑問を投げかけ、スタビライザーがリスクを率直に指摘し、ハーモナイザーが隠すのではなく建設的な意見の相違を維持し、トレイルブレイザーがコンセンサスが固まる前に挑戦することを期待します。
これらの役割が理解され評価されると、意見の相違はより個人的でなくなります。発言することはチームを混乱させるとは見なされず、単に自分の仕事をしていると見なされます。
誰も信じていない決断を防ぐ
組織がアビリーン・パラドックスを避けるために必要なのは、より多くの会議やより大きな声ではありません。異なる役割が決断にどのように貢献するかについての明確な期待が必要です。リーダーは、明らかなコンセンサスの瞬間を減速させ、役割に基づく意見を明示的に求めることで助けることができます。「みんなこれでいいですか？」と尋ねる代わりに、「私たちが過小評価しているリスクは何ですか？」または「この計画について懸念することは何ですか？」と尋ねることができます。
チームが役割に基づく意見の相違を通常のこととすると、決断はより強固になります。人々は会議を去るとき、何が決まったかだけでなく、なぜそうなったのか、そして彼らの懸念が真剣に考慮されたことを知ります。
目標は調和や効率を排除することではありません。合意が本物であることを確認することです。なぜなら、最も危険な決断はチームが議論するものではなく、全員が静かに疑いながらも同意するものだからです。
