いつからレジリエンス（回復力）があらゆる問題の答えになったのだろうか？
ここ数年、リーダーたちはレジリエントなチーム、レジリエントな文化、レジリエントな戦略を構築するよう促されてきた—まるでリーダーシップの最高の目標が、次に何が起ころうとも耐え抜く能力であるかのように。しかし、レジリエンスは組織を前進させるのではなく、むしろ後退させる要因になりつつある。
レジリエンスの限界に関する個人的な気づき
最近のポッドキャストインタビューで、リーダーシップの理想としてのレジリエンスに対して私がいかに懐疑的になっていたかを実感した。私が自分の仕事の背景にある馴染みのあるストーリー—職業的な喪失、個人的な悲しみ、苦労して得た明晰さ—を話していると、ホストが私の話を遮った。
「あなたがこれらすべてを乗り越えたことはわかります。でも、あなたは単に克服しただけでなく、それを超えています。あなたがどうやってそこにたどり着いたのかを理解する必要があります」と彼は言った。
それは妥当な質問だった。そしてそれは私がしばらく考えていたことを明確にした：レジリエンスは私や、私が一緒に働くリーダーたちを最も助けたものではなかったのだ。
レジリエンスは進歩ではなく、回復に関するものである
レジリエンスは、定義上、過去を振り返るものだ。ウェブスターの辞書によれば、それは変形後に元のサイズや形に戻る能力、あるいは不運や変化に容易に適応する能力と説明されている。つまり、レジリエンスは回復—以前の形に戻ること—に関するものだ。
その枠組みは私たちが思っている以上に重要である。
なぜレジリエンスが前進への道ではなく、パフォーマンスになってしまったのか
パンデミック以降の数年間で、レジリエンスは一種の道徳的パフォーマンスになった。私たちはレジリエントな従業員、レジリエントな親、レジリエントな子どもたちを称賛する。より多くの変動性、より多くの緊急性、より多くの混乱に耐えられるよう、水風呂、マラソン、生産性システムで自分自身を最適化する—そして根本的な状況が私たちの適応に値するかどうかを問うことなく。
哲学者J.クリシュナムルティが言ったように、「深く病んだ社会にうまく適応することは、健康の尺度ではない」。
この言葉は、多くのリーダーが現在経験していることに不快なほど近い。「通常に戻る」急ぎの中で、組織はそれを生み出すシステムに疑問を投げかけるのではなく、再び人々に負担を吸収するよう求めている。バーンアウトは個人的な失敗として扱われる。疲労は能力の問題として再定義される。そしてレジリエンスは、他のすべてを同じままにしておくことを可能にする美徳となる。
立ち直ることの限界を明らかにした個人的な瞬間
私はこれを個人的に経験した。非常に異なる結末になり得た正面衝突事故に巻き込まれたとき、明らかな次のステップは回復だった—エクスポージャーセラピー、調整、ベースラインへの復帰。それらの一部は重要だった。しかし、最終的に私の軌道を変えたのは立ち直ることではなく、そもそも常に回復を必要とするペースと姿勢に戻ることを拒否することだった。
レジリエンスがリーダーにとって有害になる時
同じパターンがリーダーシップにも現れる。
レジリエンスは、再設計されるべきものに人々が適応することを求めるとき、有害になる。目標が回復であるとき、リーダーは方向転換の機会を逃す。彼らは、耐久力が正しい期待であるかどうかを問うのではなく、チームが耐え抜くのを助けることに焦点を当てる。
より良い選択肢：レジリエンスから進化へ
混乱に直面した強さについて考える別の方法がある。
ナシーム・ニコラス・タレブはアンチフラジリティの概念を提供している—ショックに耐えるだけでなく、それによって改善されるシステムだ。「一部のものはショックから恩恵を受ける」と彼は書いている。「それらは変動性、ランダム性、無秩序、ストレス要因にさらされると繁栄し成長する」。
アンチフラジリティは、目標を回復から進化へとシフトさせる。古い形を回復させることから、意図的に新しい形を作り出すことへ。
リーダーに必要なのはさらなるレジリエンスではなく、より良い問いである
この区別が重要なのは、リーダーが今実際に必要としているのはさらなるレジリエンスではなく、より良い問いだからだ。例えば：
- システムが解決すべきことを、私たちは人々に吸収するよう求めているだろうか？
- 再設計ではなく、耐久力を報酬としているのはどこだろうか？
- 以前のものに戻ろうとするのをやめたら、何が壊れる—あるいは改善される—だろうか？
この時代に成功するリーダーは、組織が最も早く立ち直るのを助けるリーダーではない。一部の形は決して回復する価値がなかったことを認める意志のあるリーダーだ。
レジリエンスは生存を約束するが、生存は目標ではない
レジリエンスは生存を約束する。しかしシステム自体が変化する必要があるとき、生存はハードルが低すぎる。
過去数年間で私たちが何かを学んだとすれば、それは前進は古い形に戻ることからではなく、それらを手放す勇気から生まれるということだ。
ネル・デリック・デベボイズはリーダーシップアドバイザーであり、Lead in 3Dフレームワークの考案者である。彼女の仕事は体系的な削減に焦点を当てている：私たちが何をしているのか、なぜそれをしているのか、そしてそれが実際に私たちが大切にしていることを達成しているかどうかを検証することだ。無料の3ステップ「成功するための削減プロセス」はこちら。
