ラジャ・ワリアはGNWコンサルティングの創業者兼CEOである。
今四半期の終盤に差し掛かり、経営陣は来年の予測策定に没頭している。予算が最終決定され、人員配置の決定が検討され、テクノロジー投資が見直されている。しかし、予算目標を一貫して達成している企業でさえ、一つの点で不足していることに気づく：それは収益目標だ。
問題は必ずしも戦略にあるわけではない。多くの場合、それは構造の問題だ。所有権と説明責任が不一致になっている。収益目標を担っていないチームが、収益を生み出すために設計されたプラットフォームを監督するよう求められている。そして、実行責任者がツールを選択する権限を持たない場合、システムは機能不全に陥る。
異なる結果を望むなら、成長インフラから始めて、誰が何を所有するかを修正する必要がある。
収益目標を持たないチームが成長ツールを所有する場合
収益を生み出すために設計されたプラットフォームが、収益に対して説明責任を負わない部門によって管理されると、パフォーマンスは低下する。これは当然のことに思えるかもしれないが、繰り返し現れるパターンだ。
例えば、ITや財務チームを考えてみよう。これらは事業に不可欠だ。彼らは規律、セキュリティ、予算管理をもたらす。しかし、彼らは事業の成長を任務としていない。CFOやCIOが営業やマーケティングがパイプラインを生成するために依存するプラットフォームを所有すると、通常は摩擦が生じる。
予算はコスト視点で精査され、成長視点では見られない。マーケターにとって最も重要な機能が優先順位を下げられる。そして、財務部門が自分たちが主導するはずではなかったツールからの即時リターンを見ないと、投資は停滞する。
非収益部門が成長に不可欠なプラットフォームを担当している場合、CEOは期待を抑えるべきだ。予算は達成できるかもしれないが、収益目標を達成することは期待しないほうがいい。せいぜい、要点を見失った効率的なシステムを構築することになるだろう。
収益を生み出すツールを誰が所有すべきか
私の経験では、収益と収益性に一貫して結びついているのは、営業とマーケティングの2つの機能だけだ。これらのチームが成長エンジンだ。彼らはコンバージョンを促進するもの、パイプラインが停滞する場所、投資する価値のあるツールを知っている。
しかし多くの組織では、彼らは自分たちの成功を支えるプラットフォームを所有していない。彼らは意思決定権なしに結果を出すよう求められている。
成長の成果を望むなら、このタイプのリーダーに真の所有権を与えるべきだと私は考える。それは、必要なツールを精査、選択、実装する権限を意味する。それは、CRM、アトリビューションプラットフォーム、顧客データツール、キャンペーン自動化などのシステムの社内スポンサーとして営業とマーケティングを位置づけることを意味する。財務とITはまだパートナーになれる。彼らはリスクを管理し、コンプライアンスを確保できる。しかし、収益パフォーマンスに直接影響するプラットフォームに関する決定を下すべきではない。
所有権は伝統、在職期間、組織図ではなく、説明責任に従うべきだ。マーケティングチームが結果を出す責任を負っているなら、彼らはそこに到達するのに役立つものを選択する権限を持つべきだ。
マーケターがプラットフォームの所有権を獲得した後
もちろん、所有権には責任が伴う。マーケターがプラットフォームの管理を望むなら、その管理を願望リストではなく、ビジネス機能として扱う必要がある。それは明確なROI期待値を持つビジネスケースを構築することを意味する。それは単に派手なだけでなく、運用上健全なツールを選ぶことを意味する。そして、信頼の窓が短いため、迅速に結果を出す準備をすることを意味する。
パフォーマンス不足に対する忍耐は限られている。マーケティングが主要プラットフォームの展開に失敗したり、影響を示せなかったりすると、所有権はITや財務に戻る可能性が高い。そのようにして組織は元の状態に戻ってしまう。
管理権を失う最速の方法は期待に応えられないことであり、それを維持する最速の方法は結果を示すことだ。つまり、マーケターはオペレーターのように行動する必要がある。彼らは何が必要か、なぜそれが必要か、そしてビジネスが何を得るかについて明確にする必要がある。その明確さは経営レベルでの信頼を構築し、部門横断的なサポートを整えやすくする。
結論
2026年の戦略が収益成長に依存しているなら、今すぐ所有権と説明責任を一致させよう。営業とマーケティングは、数字を達成するために頼るシステムを所有すべきだ。ITと財務は門番ではなく、イネーブラーであるべきだ。もう1年の不一致は許されない。
この転換がもたらす明確さがすべてを変えるのを私は見てきた。購入決定がより鋭くなる。価値実現までの時間が改善される。ビジネスはより速く動く。そして、リーダーシップはついに、収益目標の達成が四半期ごとにコイントスのように感じる理由を疑問に思うのをやめることができる。
だから、私はこの転換を強く勧める。所有権を収益チームの手に委ねよう。彼らをサポートし、信頼し、結果を出すことを期待しよう。それが収益目標を逃さないようにする方法だ。そして、それが目標を達成する方法を知っているチームを構築する方法だ。
