リーダーたちのミーティングは通常、表面上は合意に達して終わる。皆がうなずき、やるべきことが整理され、会議室に一丸となった雰囲気が漂う。ところが、数週間が経つうちに、遂行の雲行きが怪しくなる。各チームがばらばらの方向に進み、優先順位は曖昧になる。
リーダーたちは首をかしげる。あんなにはっきりと合意形成ができたのに、なぜ進捗が滞っているのだろう？
こうした乖離が起こりがちなのは、合意形成は簡単だが、実行に向けたアラインメント（またはアライメント。複数部門間の認識合わせ・細かなすり合わせといった意味合い）はそうはいかないからだ。合意が意味するものは、一時的な承諾でしかない。アラインメントには、共通理解、コミットメント、協調の取れたアクションが必要だ。リーダーはしばしば、合意とアラインメントを混同してしまう。
人が合意する理由はさまざまだが、その多くは、本心からの賛同とは無関係だ。具体的には、対立を避けたい、協力的な人物として見られたい、あるいは、会議室にいる上司の意見がすでに固まっているといったものだ。ヒエラルキーが明確な場面では、沈黙は合意と誤解されやすい。だが、沈黙はアラインメントを意味しない。沈黙とは、「意見を決めかねている状態」であり、それはやがて表面化する。
合意とアラインメントを混同することのコストは、現場で露呈する。各チームは、同じ計画に従っていると信じて、合意内容を独自の解釈に基づいて遂行する。方針の不一致が表面化する頃には、時間が浪費され、信頼が損なわれている。
