プレッシャーに耐えられるアラインメントを構築するには
真のアラインメントは、宣言ではなく、対話を通して築かれる。リーダーは、メンバーの理解度を確かめる間、もどかしい思いに耐えなくてはならない。実行に移した後ではなく、その前の段階で、意見の不一致が明らかになるように仕向けるべきなのだ。
どのようにアプローチするかを尋ねる
リーダーは、議論の進め方を変えるところから始めよう。熟考の上での判断を最初に示すのではなく、まずは制約条件を概観した上で、各チームに対して、どのようにアプローチするかを尋ねる。これにより、議論のダイナミクスは、説得から共創へと変化する。人は、自分が創出に関わったアイデアに対して、より深いレベルでアラインする。
階層ごとに、決定について明確に説明する
もう1つの効果的な方法は、階層ごとに、決定について明確に説明することだ。決定を下したあと、リーダーはその内容を、組織の各階層に合わせて説明すべきだ。どんな決定がなされたのか、なぜその決定に至ったのか、その決定によって何が変わるのかといった説明だ。これにより、すべての階層に確実に意図を浸透させ、解釈のズレを抑えられる。
決定内容の徹底した順守
決定内容の徹底した順守も重要だ。リーダーが、決定に矛盾するアクションを許容すれば、アラインメントは瓦解する。優先順位を無視したときに何の注意も受けなければ、アラインメントというのは目安程度のものだと受け止められてしまうだろう。言動の一致が、アラインメントを習慣づける役割を果たすのだ。
定期的に前提条件を再確認する
リーダーが理解しておくべきことが、最後にもう1つある。アラインメントは固定的なものではない。時が経つにつれて、条件は変化し、アラインメントは効力を失う。そのため、定期的に前提条件を再確認することが、スムーズな遂行には不可欠だ。アラインメントは、再検討によって息を吹き返す。疑いもせずうのみにしていると、アラインメントは、知らず知らずのうちに力を失っていく。
会議を終わらせるのが合意だとすれば、結果を出すのはアラインメントだ。この違いを知っているリーダーは、見せかけの調和を進歩と見誤ることはない。そうしたリーダーは、相づちを期待せず明確に説明し、スピードよりも調整を重視し、意図を伝えるだけでなく、着実な遂行を実現する。
