デレク・ハンセン氏はコックス・オートモーティブのディーラー、レンダー、在庫管理ソリューション担当上級副社長である。
多くの人がブロックバスター、コダックなどの企業が時代の変化に合わせてビジネスモデルを調整する際に犯した失敗事例について読んだことがあるだろう。
これらの事例から私が気づいた重要な教訓は、経営幹部が新たな競合が自社のビジネスに大きなダメージを与えるとは信じていなかったか、あるいは自社が十分に強く、最終的な市場シェアの侵食に耐えられると考えていたことだ。いずれにせよ、多くの場合、経営幹部は自社を十分な速さで変革せず、その結果は周知の通りである。
今日のテクノロジー革新のスピードは、確立された企業が破壊的イノベーションを目指す機敏な新興企業からリスクに直面するケースが今後も増えることを示唆している。
リーダーは考え方を変える必要があるかもしれない。
破壊的イノベーターが現れたときの対応方法について考えるのに役立つフレームワークは、ビジネス理論家であり思想家のクレイトン・クリステンセンによるものだ。彼は私のビジネススクール時代に非常に影響力があり、高く評価されていた人物である。
クリステンセンは破壊的イノベーションのダイナミクスを研究し、個々のビジネスを優れたものにする要素が、破壊志向の競合が現れたときに、しばしばその企業の命取りになることを示した。私の経験では、企業が競合に取って代わられるリスクがあることを示す最も確かな兆候の一つは、「あの連中を気にする必要があるのか？彼らはただの小物だ」といったコメントである。
この見方は、確立された企業のリーダーが強みと考えるものから生じることがある。彼らは、自社のイノベーションへの取り組みと先行する努力が、競争リスクを鈍らせるのに十分な推進力を提供すると信じているため、新興競合を軽視するかもしれない。
しかし、クリステンセンらが発見したように、確立された企業が誇りとする継続的または持続的なイノベーションでさえ、競争上の落とし穴を生み出す可能性がある。その理由は、確立された企業における継続的または持続的なイノベーションは、既存のソリューションの価値を高めることを目的としていることが多いが、それは同時に収益にも動機づけられているからだ。つまり、そのイノベーションは、破壊志向の競合がもたらすリスクに直接対処するのではなく、既存製品の価値と利益率を高める傾向がある。破壊志向の競合は、より低コストの「十分に良い」代替品を提供することで、確立された市場や既存市場に参入することが多い。
時間の経過とともに、これらの競合は自らのゲームを改善し、勢いを得て、確立された企業が長年提供してきた高利益率の製品やサービスにより直接的な挑戦をし始める。
では、確立された企業のリーダーはこの結果をどのように防ぐことができるのか？
答えは、継続的な製品開発とイノベーションの取り組みに自己破壊的なマインドセットをもたらすことだと思う。以下に役立つ指針をいくつか示す：
1. 「プレミアム」ステータスへの誇りを抑える。
破壊志向の競合が、確立された企業が提供する高品質・高利益率のプレミアム製品と比較して、低コスト・低利益率の代替品に焦点を当てる傾向があるという現実を繰り返し述べる価値がある。また、確立された企業が構築してきた最高クラスのプレミアムステータスに大きな誇りを持つことも珍しくない。
しかし同時に、プレミアム製品を使用したいという欲求は、現在の顧客ベースの中でも様々であることを認識することが重要である。
2. 現在の顧客ベースの中から「十分に良い」と考える顧客を特定する。
この取り組みは、使用行動から、プレミアムソリューションの要素が自社のビジネスにもたらす利益に興味がない、あるいは認識していない可能性のある現在の顧客を特定することを中心に展開される。
一般的に言えば、これらは破壊志向の競合が、顧客が十分に良いと認識する可能性のある劣ったソリューションをターゲットにする可能性が高い顧客であり、特に大幅に低い価格が含まれている場合はなおさらである。
3. 賛同を得る。
確立された企業で自己破壊的なマインドセットを高めることは、言うは易く行うは難しである。多くの場合、抵抗は、誇りと現状認識が、しばしば自分たちが構築を助けたビジネスを自己破壊する取り組みに対して熱心でなくなるリーダーや他の個人から来る。
鍵は、個人に自己破壊の「なぜ今なのか？」という必要性を理解させると同時に、現状維持が破壊志向の競合に活動の余地を与える条件を作り出す可能性があることを認識させることである。
4. 挫折を受け入れる。
確立された企業が、過去の失敗や途中での方向転換なしに成功のレベルに達することはまれである。皮肉なことに、企業が成功を収めると、成功の花が完全に咲き誇るにつれて、過去の失敗や学んだ教訓の記憶は薄れる傾向がある。
それでも、そのような歴史は、自己破壊への道のりでこのマインドセットを再び採用する能力を構築しようとするとき、このマインドセットを再び受け入れる能力を示唆している。覚えておいてほしい：すべての失敗は成長し、機会を解き放つチャンスを提供する。
5. 今すぐ始める。
私の経験では、ビジネスを自己破壊したいという欲求は、破壊志向の競合がすでに少なくともいくつかのパンチを与えた後に現れることが多い。そのような瞬間は、競争リスクを軽視する機会として現れるべきではない。むしろ、それらは無為よりもはるかに良い選択肢として自己破壊を発見し追求するための触媒として機能することができ、またそうすべきである。無為は無関係性につながることがあり、実際にしばしばそうなる。
これらの原則が、あなたとあなたの組織が、現在知られているか否かにかかわらず、競合があなたにそれを強制する前に、自己破壊する意志を見つけるのに役立つことを願っている。
