ショーン・スティーブンスは、高校生が様々な機会を発見できるよう支援する急成長中のエドテックプラットフォーム、Succeedの創業者兼CEOである。
多くのビジネスは、人々が愛情を込めて「コテージ産業」と呼ぶ形で始まる。つまり、創業者主導の小規模企業で、個人的なネットワークと少数の忠実な顧客によって支えられている状態だ。それ自体は問題ない—しかし、成長への野心が非公式な体制の限界にぶつかるまでは。
米国労働統計局のデータによると、2013年に立ち上げられた企業のうち、10年後も運営を続けているのは約35%にすぎない。一方、OECD諸国全体では、成功裏に規模を拡大した中小企業の10%から15%が、新規雇用の約半分を生み出している。スケールを視野に入れた事業構築こそが、統計上の危険地帯から抜け出す道なのだ。
私が20代前半に教育ベンチャーを始めたとき、それはまさにコテージ産業の様相を呈していた。満足した顧客、強い口コミ、そして最小限のインフラを持っていた。しかし、複数の国で需要が高まるにつれ、私たちのアプローチの欠陥が明らかになった。規模を拡大するには、異なる種類の組織が必要だと気づいたのだ。
以下は、創業者主導の奮闘から持続可能で拡張可能な企業へと移行する過程で学んだ最も重要な教訓である。
1. 製品の優秀さと創業者のエネルギーを切り離す
初期の顧客がよく購入するのは、あなた自身、あなたの個人的な評判、そしてあなたがすべてのやり取りに注ぐ配慮が理由だ。そのカリスマ性は強力だが、弱点を隠してしまうこともある。もし製品やサービスが成功するために、あなた個人の関わりだけに依存しているなら、規模拡大によってそのギャップが露呈するだろう。組織に必要なのは、創業者の魔法を再現するシステムを整えることだ。
多くの場合、創業者は強みと弱みのバランスが極端なプロフィールを持っており、それが初期の成長を促進する一方で、再現性にリスクをもたらす。そのため、拡張可能なシステムを構築する最初のステップは、容赦のない自己評価だ。あなたが不在でも、顧客は同じ品質の体験を得られるだろうか？答えがノーなら、製品を優れたものにしている要素を体系化することに集中すべきだ。
プロセスを文書化し、トレーニング資料を作成し、測定可能な基準を設定することで、あなたの常時関与なしでもスムーズに運営できるようにする。成功を体系化することで、顧客をその変動から守ることができる。さらに、ノーム・ワッサーマン教授の古典的著作『創業者のジレンマ』が示すように、規模拡大はしばしば支配権と価値の間の選択を迫る。
2. 自動化の前に標準化を
スタートアップはしばしば、早すぎる段階で自動化に手を出すという罠に陥る。しかし、この技術が最も効果を発揮するのは、チームが安定していて自動化に適したプロセスを評価し、技術的および運用上の専門知識を結集してソリューションを設計する場合だ。実際、自動化の前に標準化を実施した企業は、追加の資本支出や人員増加なしに25%以上の生産性向上を報告している。
Immerse Educationでは、まず営業フォローアップ、オンボーディング、カスタマーサポートなど、すべての主要活動がどのように手動で行われるべきかをマッピングした。その後にのみ自動化を導入し、それも入力の一貫性を信頼できる部分だけに限定した。
3. チームと自分の役割をプロフェッショナル化する
コテージ産業では通常、多くの役割を兼任する人材で構成されている。しかし、規模を拡大するにつれて、異なる機能を最初から最後まで担当する専門家が必要になる。これは、成長には一貫性、専門知識、説明責任が求められるからであり、これらはジェネラリストだけでは確実に提供できないものだ。専門家は能力を深め、エラーを減らし、予測可能な結果を生み出す。これらは顧客数が増加し、一貫性の欠如に対する許容度が低下するときに不可欠となる。
私にとって、経験豊富な実務者を雇うことは最初は不快だった。それは支配権を手放し、彼らが物事を異なるやり方で行う可能性を受け入れることを意味した。しかし、それによって私は戦略、パートナーシップ、資本配分に集中できるようになった。これはCEOだけができる仕事だ。
専門的な役割が明確に定義され、リーダーシップが反応的な指示から専門的な管理へとシフトすることが重要だ。これにより、これらの役割に就く人々に明確さ、自律性、熟達への道が提供される。それがエンゲージメントの鍵となる。ギャラップのグローバル職場状況レポートによると、2024年に実際にエンゲージしていた管理職はわずか27%だった。リーダーがエンゲージしていないと、チーム全体のパフォーマンスが低下する。したがって、有能な管理者と明確な役割設計への投資は、組織の衛生管理以上のものだ。それはパフォーマンスの原動力となる。
4. 成長に伴いブランドを強化する
前述したように、コテージ産業の場合、顧客は創業者のブランドを知っているから購入することが多い。しかし、事業を拡大するにつれて、多くの顧客はあなたと個人的に会ったり関わったりすることはないだろう。そのため、会社の約束、ビジュアルアイデンティティ、声は、その関係を維持するのに十分強力でなければならない。それを記憶に残り、一貫性があり、信頼できるものにすることが重要だ。
Immerse Educationでは、学術的な真剣さ、個人的な野心、実社会への準備を中心とした明確なブランドナラティブに投資した。私たちのプログラムを単なる充実した経験以上のもの、つまり将来の学習と職業生活への架け橋として位置づけた。それを確立した上で、ウェブサイトからサービス提供まで、あらゆる顧客接点で一貫したメッセージを通じてそれを強化した。それにより、信頼を損なうことなく新しい市場に参入することができた。
5. 文化を意図的に維持する
ギャラップのグローバルメタ分析によると、高いエンゲージメントを持つチームは、より高い生産性、はるかに低い欠勤率、そしてエンゲージメントの低い同僚と比較して約23%高い収益性を実現している。しかし、急速な採用は、初期の段階をエキサイティングにした非公式な文化を侵食する可能性がある。管理されないと、新しい階層や地理的な広がりがサイロを生み出す。
雇用主は、浸透に頼るのではなく、文化を意図的に定義し運用すべきだ。価値観を採用基準、オンボーディング、評価システム、パフォーマンス管理に組み込むことで、意思決定ツールとして活用する。そうすることで、文化は人々の感じ方だけでなく、仕事の進め方にも影響を与えるようになる。
クラフトから企業へ
パラドックスは、成長したいと思えば思うほど、プロセス、人材、資本、文化においてより多くの規律が必要になるということだ。しかし、コテージ産業から拡張可能な企業への移行は、初期の顧客を獲得したクラフトマンシップを放棄することを意味するわけではない。うまく行えば、規模拡大は創業時の輝きを保護し増幅させ、それを長期にわたって提供するインフラを構築しながら保護する。
