ライアン・オースティン氏はCognotaの創業者兼CEOであり、L&D（人材開発）をビジネスとして運営する方法を専門家に教えている。
何十年もの間、L&D（人材開発）は組織がスキルを構築し、リーダーシップを強化し、変化に適応するための原動力となってきた。しかし、その貢献にもかかわらず、L&Dはいまだにイメージ問題に直面しており、単なるコストセンターとして見られることが多すぎる。
その認識は「我々は経営陣のテーブルに席を」と言うだけでは変わらない。ビジネスがL&Dをどう見るかを真に変えるためには、その機能だけでなく、自己定義の方法も再考する必要がある。つまり、L&Dはリブランディングが必要であり、それはビジネス戦略を実行する上で不可欠なパートナーとして位置づけるものだ。
私は、それを本来あるべき姿で呼ぶ時が来たと思う：ワークフォース・イネーブルメント（従業員の能力開発）だ。
トレーニングからイネーブルメントへ
パンデミックが発生した時、オフィスは一夜にして閉鎖された。対面ミーティングはビデオ通話になった。かつて廊下で行われていたプロセスが突然オンラインで行われるようになった。その混乱の中で、L&Dは迅速に動き、人々が新しいツールを採用し、新しい習慣を形成し、ビジネスを継続するための新しい行動を構築するのを支援した。
それは「トレーニング」ではなかった。それはイネーブルメントだった：まったく新しい条件下でも人々と組織がパフォーマンスを継続できるよう支援することだ。その瞬間、ゆっくり進む余裕はなく、過剰に設計されたソリューションや完璧な要件を待つ余裕もなかった。我々は最も重要なことに焦点を当て、その場で適応した。
その緊急性こそが、L&Dが毎日どのように運営されるべきかの青写真であるべきだ。L&Dは常にビジネスのスピードで動き、最も重要なことに焦点を当てるべきである。
ブランドが重要な理由
ビジネスの中のすべての機能はブランドを持っている。財務は管理と説明責任を表す。マーケティングは成長と到達範囲を示す。オペレーションは効率性と提供を伝える。
しかし、L&Dはしばしば戦略ではなくサポートのブランドを担っている。経営幹部が「トレーニング」を聞くとき、彼らはインパクトではなくコストを考える。それが問題だ。ブランドは期待を形作る。我々が使用する言語は、他者が我々の価値をどのように認識するかを定義する。
ワークフォース・イネーブルメントへのリブランディングは、ビジネスリーダーがすぐに理解できる方法でL&Dの目的を再構築する：パフォーマンス、能力、変化を可能にすること。それは学習を活動ではなく成果に直接結びつける。
CEOのオフィスに入って「あなたのビジョンと計画を信じており、そこに到達するために従業員を支援したいと思っています」と言うことを想像してみてほしい。それを「L&Dから来ました。トレーニングプログラムを構築したいと思います」と比較してみよう。
CEOの視点から見ると、どちらがビジネスパートナーに聞こえるだろうか？自らを「イネーブルメント」と呼ぶ機能は、戦略、スピード、測定可能な結果への整合性を示す。コンプライアンスのチェックボックスを超えて、ビジネスを前進させたいという意思を示すのだ。
データが示すこと
企業の学習チームをサポートする我々の仕事の中で、明確なパターンが見えてきた：L&Dがイネーブルメント機能として運営されると、はるかに迅速に信頼を獲得する。2025年第3四半期の新しいイニシアチブに対する数千の要請において、中央値の決定時間はわずか1日で、ほとんどの要請（87％の承認率）が明確に定義されたビジネス成果を直接サポートするために承認された。これが運用の俊敏性—ビジネスの優先事項にリアルタイムで対応する学習機能—がブランドの一部になる方法だ。
同じ期間中、追跡された18,000のタスクにおいて、実際の中央値時間は当初の見積もりのおよそ半分だった。これは、小さく、速く、反復的な作業が、大きくて遅いプロジェクトよりも能力を構築するという証拠だ。
データは明確な物語を語っている：L&Dチームがビジネスのように運営される—需要、スループット、成果を追跡する—とき、彼らは注文受けではなく、信頼されるオペレーショナルパートナーになる。
ワークフォース・イネーブルメントを実現するための3つの転換
L&Dのリブランディングは、マインドセットも変わらなければ意味がない。ワークフォース・イネーブルメントのように運営を始めるための3つの実践的な転換を紹介する。
1. ビジネスの言語で話す
経営幹部は学習の完了率やコース評価でではなく、パフォーマンスの成果で成功を測定する。「コース完了率85％」と報告する代わりに、「オンボーディング時間を2週間短縮した」または「目標達成を15％加速した」と翻訳しよう。
学習成果がビジネス成果として枠組みされるとき、会話は変わる。L&Dはコストではなく投資になる。
2. コンテンツではなく能力に焦点を当てる
「どのようなコースを構築すべきか？」と尋ねる代わりに、「我々の目標を達成するために従業員にはどのような能力が必要か？」と尋ねよう。そのマインドセットの転換は、L&Dを戦略的なイネーブラーに変える助けになる。それは能力のギャップがパフォーマンス指標に直接結びつく、最も価値の高い優先事項にリソースを整合させる。
例えば、パンデミック中、チームは「リモートワークコース」を作成したのではなく、準備態勢を整えた。彼らは人々が新しい文脈でリードし、コミュニケーションを取り、パフォーマンスを発揮できるよう装備した。それはコンテンツ配信よりも能力構築を優先することだ。
3. スピードとインパクトを測定する
スピードを測定できなければ、俊敏性を証明できない。成果を測定できなければ、インパクトを証明できない。
現代のワークフォース・イネーブルメントチームは、インテーク処理時間、タスク完了率、プロジェクトスループットなどの運用データを使用して効率性を追跡する。そして、それらの指標をパフォーマンスとビジネス結果に結びつける。
例えば、新入社員の「準備完了までの時間」や新しいツールの「採用までの時間」を追跡することで、学習がパフォーマンスをどのように加速するかを示す。それらは経営幹部の信頼を獲得する種類の指標だ。
L&Dからビジネス戦略へ
L&Dをワークフォース・イネーブルメントとしてリブランディングすることは、表面的な変更以上のものだ。それは機能の目的を学習の提供から成果の実現へと再定義することだ。
すべての主要な変革—デジタル、文化的、または運用的—は従業員の能力に基づいて成功または失敗する。人々がそれを実行できるようになるまで、戦略が現実になることはない。それがL&Dの真の使命だ。
そして、その機会はかつてないほど大きい。AI、自動化、ハイブリッドワークの台頭は、組織が継続的に大規模な再スキルを行う必要があることを意味する。学習をコンプライアンス機能として扱う組織は、常に追いつくのに精一杯だろう。
L&Dの未来はイネーブルメント
パンデミックは計画外のストレステストだった。この時期に、我々は最も重要な時に迅速に動き、鋭く焦点を当て、大規模に提供できることを証明した。しかし、私はそのように運営するために危機が必要だとは思わない。
「ワークフォース・イネーブルメント」は、L&Dがもはやコンテンツに関するものではなく、ビジネス価値、俊敏性、パフォーマンスに関するものであるという宣言だ。だから、テーブルに席を求めるのをやめて、従業員が学ぶテーブルを我々が構築したことを示し始める時かもしれない。
