ダニエラ・アネヴァ氏は、OD（組織開発）コンサルタント、エグゼクティブ・チームコーチであり、MentorsProのリーダーです。
この記事は、スキーマ理論と、初期の「生存のためのルール」がどのようにリーダーシップの行動パターンになるかについてのシリーズの一部です。ここでは、エグゼクティブコーチング、チームコーチング、コーチング監督で繰り返し見られる領域に焦点を当てています：自律性と成果の障害です。
自律性と成果の障害は「自分の足で立つことができない」という共通の内的メッセージを持つパターンの集合体です。上級職では、この信念が実行の遅れを生み出します。意思決定が遅くなり、説明責任があいまいになり、組織は不必要なエスカレーション、リスクの過剰制御、または目に見える失敗を避けるために野心を下げることで恐怖に適応します。
リーダーシップの文脈では、この領域は一般的に依存/無能感、危害や病気への脆弱性、一体化/未発達の自己、そして失敗を通じて現れます。リーダーたちはこれらを直接名指しすることはめったにありません。彼らは承認を求める、リスクに対する麻痺、境界の混乱、または強い結果にもかかわらず持続する疑念などの症状を示します。重要なのは、そのパターンを恥じることなく名付け、重要な瞬間における行動を再設計することです。
依存と無能感
依存は、リーダーが内心「より強い誰かの指導なしでは対処できない」と信じているときに現れます。外部からは、慢性的なエスカレーションと終わりのない「調整」ループのように見えます。私は、実際には有能であるにもかかわらず、すでに自分が所有している決定に対して権限を許可証のように扱う幹部たちをコーチしてきました。チームはその躊躇をすぐに読み取り、その隙間でモメンタムが死んでしまいます。
介入は動機付けではなく、意思決定の衛生管理です。私たちは決定権と境界線を明確にし、リーダーが何を決定できるか、何が協議を必要とするか、何が本当に承認を必要とするかを知るようにします。私たちは「十分なデータ」の基準を設定し、決定に時間制限を設け、シンプルな説明で伝えます：何を決定したか、なぜそうしたか、どのようなリスクを取っているか、何を監視するか。コーチングの会話では、救済を避けます。リーダーが「あなたならどうしますか？」と尋ねたとき、私は「あなたの提案は何ですか、どのようなトレードオフを受け入れる用意がありますか、そして最初の一手は何ですか？」と尋ねます。
危害や病気への脆弱性
脆弱性は、災害が常に近いという期待を伴います。リーダーシップにおいては、リスク回避、過剰なレビューと制御になります。その兆候は確実性の言語です：「これをすれば、爆発するだろう」。可能性が必然性になり、学習には計算されたリスクへの露出が必要なため、組織は学習を停止します。
転換点は、共有された構造を使用して実際のリスクと想像上の大惨事を分離することです。リスクログ（リスク登録簿とも呼ばれる）は、主要なリスク、可能性、影響、責任者、緩和策、早期警告指標を記録します。明確な説明とシンプルなテンプレートについては、アトラシアン：「リスク登録簿とは何か？」をご覧ください。その構造が整ったら、感情が高まる前に閾値に合意します：このレベルの損失や影響までは進め、それを超えたら一時停止して再評価します。
このスキーマは生理的なものでもあります。重要な決定の前に、私はグラウンディングリセットを使用します：床に足をつけ、吸う息よりも長く2回ゆっくりと息を吐き、今この瞬間に真実である3つの事実を確認し、決定を命名する1つの文と次のステップを1つ述べます。目的は単なる落ち着きではなく、実行機能を回復させることです。
一体化と未発達の自己
一体化とは、アイデンティティが人、役割、または組織と融合する状態です。内部メッセージは「この関係またはこの肩書きを通じてのみ存在する」というものです。実際には、トップでのクローン思考を生み出します：創業者の見解が唯一安全な見解となり、反対意見は不忠誠と読み取られ、リーダーたちは自分の判断を権威から分離するのに苦労します。データが明確であっても、意見の相違が所属感を失うように感じられるため、幹部たちが意見を控えるのを見てきました。
発達的な動きは個別化です：正当性のために許可に依存しないリーダーシップの特徴を構築することです。私たちは「組織のストーリー」と「私の視点」を分離し、敬意を持って真実を語る方法を練習します。リーダーたちは過剰説明を避けて簡潔に話し、自己尊重を示す境界を設定し、証拠が正当化する場合には原則に基づいた反対意見を提供する練習をします。
失敗
失敗は、同時に回避と完璧主義を生み出すため、上級職で最も目に見えるスキーマであることが多いです。これらのリーダーは印象的な実績を持ちながらも、結果を運や他の人の仕事として割り引くことがあります。彼らは安全を感じるために過度に詳細にこだわることを避け、静かに野心の範囲を縮小します。チームはすぐにそれを察知します：目標は下方修正され、イノベーションは「ここでは現実的ではない」となります。
このスキーマは証拠と帰属を通じて変化します。私はしばしばリーダーたちに、主導したプロジェクト、管理した危機、創出した価値、ステークホルダーからのフィードバックを記録し、結果を導いた自分がコントロールした行動についてのメモを含む能力ファイルを構築するよう求めます。そして、明示的なサポートを伴う、怖いけれども乗り越えられるストレッチ課題を設計します。
私の実践からの一例：ある上級リーダーは、自分が「十分に戦略的でない」と暴露されると確信していたため、取締役会に関連する仕事を避けていました。私たちは1つの優先事項について10分間の取締役会向け更新を計画し、2回リハーサルを行い、成功の定義を完璧な回答ではなく明確さと決定ロジックとしました。その後、私たちは振り返りを行い、証拠を文書化し、次のストレッチに合意しました。スキーマは消えませんでしたが、証拠が蓄積し続けたため信頼性を失いました。
共通の分母
これらのスキーマ全体を通じて、組織的リスクは自律性の停滞です。リーダーたちは上へエスカレーションし、締め付け、権威と融合するか、可視性を避けます。対抗戦略は、実際の境界線を持つ意図的なエンパワーメントです：明確な決定権、明示的なリスク許容度、そして非交渉的なものは非交渉的なままにしておくことです。誰かが恐怖からエスカレーションしたとき、代替しないでください。彼らの提案を求め、代替ではなくサポートを持って彼らを再び現場に送り返してください。
これらのスキーマは文化と包摂性にも重要です。恐怖に駆られたリーダーシップは「安全なプロフィール」を選び、多様な視点を「リスクが高すぎる」と扱い、反対意見を不忠誠として罰する傾向があります。本物の心理的安全性を望むなら、自律性と成果の下にある恐怖に対処する必要があります。
毎週の自己チェックを試してみてください：「今週、どこで自分を過小評価しましたか？どこで過剰に制御しましたか？」次回は異なる行動をとる瞬間を1つ選び、その結果を書面で記録してください。
自律性と成果の障害は性格の欠陥ではありません。それは時代遅れの安全戦略です。それを名付け、それと共に取り組むことで、リーダーたちは「私にはできない」から「リードしながら学ぶことができる」へと移行でき、その変化が役割を単に占めることと完全に所有することの違いなのです。
