アリエリ・グループのマネージング・パートナー、リシャ・バハール・マノア氏。
スタートアップの最初期段階での成功は、多くの場合、妥協のないビジョン、実験、スピードにかかっている。しかし、その段階を超えて成長を続ける企業は、ある重要な真実を認識している企業だ：初期の成功を推進する戦略や行動は、スケールして成長できる企業を構築するために必要なものとは異なるということだ。
さまざまなライフサイクルの段階で数十のスタートアップに投資してきた投資家として、私は最も成功している企業が、初期段階から成長段階へ移行する際に意識的にマインドセットを転換していることを目の当たりにしてきた。具体的には、純粋な開発よりも構造化された経営に重点を置き始めるのだ。
創業者の成長の痛み
初期段階では、ビジョンとイノベーションがすべてを推進する。仕事の中心は研究開発、ゼロからの製品構築、プロダクト・マーケット・フィットを検証するための実験にある。企業には素早く動き、素早く学び、素早く適応することが求められる。
この期間は創業者にとって非常に実務的だ。彼らは新しいコンセプトをテストし、市場に投入し、その反応がさらなる投資やピボット（方向転換）に値するかどうかを評価している。CBインサイトによると、スタートアップの35％はプロダクト・マーケット・フィットを達成できずに最終的に失敗しており、この初期検証期間が企業の存続にいかに重要かが強調されている。投資家にとって、この初期段階は大きなリスクと意味のあるアップサイドの可能性の両方を表している。
企業が50人、そして数百人へと成長するにつれ、ほとんどのスタートアップは引き続き開発を重視する。しかし私の経験では、組織が1,000人規模に近づくと、最も成功している企業は重要な転換を遂げる：重点が製品構築から会社経営へとシフトするのだ。そして組織が有機的な拡大や合併・買収を通じて1,000人を超えて成長するにつれ、通常シリーズCステージ以降になると、リーダーシップのマインドセットが進化する。
次の段階に進む企業は、開発重視の文化から、組織設計、運用規律、協調的な実行を優先する文化への移行の必要性を認識するリーダーを持つ企業だ。この時点で、文化、構造、プロセスがイノベーションと同じくらい成果に影響を与える。
リーダーシップの変更—あるいはマインドセットの変更
多くの場合（常にではないが）、この移行にはリーダーシップの変更が伴う。最初期に会社を設立し形作るのに優れていたCEOが、より企業的な段階を通じて会社を導くのに最も適したリーダーであるとは限らない。創業者はまだすべての決定に個人的に関わりたいと感じるかもしれないが、持続可能な成長は通常、「私はすべての詳細に直接関与せずとも会社が成長し続けられるよう、信頼できる人材を雇う必要がある」と言えるリーダーによって、より良く実現される。最新のフォーチュン500リストに掲載されている企業のうち、創業者が率いているのはわずか24社であり、企業がスケールするにつれてリーダーシップの進化がいかに一般的で必要なものになるかが強調されている。
このマインドセットの転換はCEOだけでなく、より広範なシニアリーダーシップチーム全体にとっても不可欠だ。これは、業界によって異なるが、二桁または三桁に達する強力で一貫した年間経常収益の成長など、後期段階の投資家が求めるレベルの拡大を達成する企業の特徴だ。マッキンゼーの調査によると、共有された有意義なビジョンを中心に団結したシニアリーダーシップチームを持つ企業は、中央値を上回る財務パフォーマンスを達成する可能性が約2倍高い。投資家もまた強力なリーダーシップ能力を重視する傾向があり、リーダーシップの質は市場評価に最大30％影響を与える。このレベルのパフォーマンスを達成するには、他の主要な役職でもリーダーシップの変更が必要になる場合がある。例えば、最初の営業責任者は初期段階には適していたかもしれないが、大企業への販売や企業がターゲットとする新しい市場での経験がない可能性がある。
成長段階への移行は、多くの場合、大幅な人員変更につながる。あるイスラエルのフィンテックスタートアップでは、会社が大幅に成長した後、多くの従業員がさまざまなレベルで退職することを選んだのを目の当たりにした。彼らの退職は、会社の強さや可能性の低下を反映したものではなく、初期段階の環境のペースと雰囲気を好む傾向を反映したものだった。この時点での人員の入れ替わりは健全なことがあり、後から入社する従業員は通常、成功にはより企業的なマインドセットが必要であることを理解している。組織は、初期段階を特徴づけるスピードと俊敏性よりも、標準化されたプロセスとチーム間の一貫性をより重視するようになる。
初期段階のCEOがそのままの状態で成功的にスケールする企業もある。それでも、取締役会メンバーや投資家は、その体制が本当に持続的な成長を支える態勢にあるかどうかを評価すべきだ。正当な理由なく困難なリーダーシップの変更を遅らせると、意味のあるリスクが生じる可能性がある。成長が停滞し、リターンが遅れ、評価が弱まり、場合によっては勢いが完全に失われることもある。リーダーシップの役割が変わるかどうかにかかわらず、トップでのマインドセットの転換は、初期段階から成長段階への移行における不可欠な要素であり続ける。
最終的な考察
この転換は、企業が市場や投資家からどのように認識されるかを形作る戦略的な転換点だ。後期段階の投資家は、製品の強さや市場機会の規模だけでなく、リーダーシップの成熟度、組織の準備状況、そして一貫して効率的にスケールする企業の能力も評価する。
この移行を成功させるためには、成長が単に人員を増やしたり、機能を追加したり、新しい市場に参入したりすることだけではないことを企業が認識する必要がある。それはまた、ビジネスがスケールで機能することを可能にするリーダーシップ能力、構造的明確さ、運用システムを開発することでもある。リーダーが個人的な英雄的行為に頼ることなく企業が成長できることを示すとき、投資家の信頼は深まり、長期的な価値創造が可能になる。言い換えれば、マインドセットの転換は単に文化的なものではなく、持続可能な成長の中核的な推進力なのだ。
