Jim Douglas氏は、モバイル専用に構築された初の主要なエージェント型オブザーバビリティプラットフォームであるLuciqのCEOである。
リブランディングは表面的な変更と見なされることが多い。実際には、リーダーが目的を明確にし、チームの一貫性を確保し、長期的な成長を支えるシステムを構築することを迫る戦略的転換点である。Luciqでは、当初の製品であるInstabugが開発者ツールからエージェント型AIを搭載したモバイルオブザーバビリティプラットフォームへと進化した時、その転換点に達した。
エージェント型オブザーバビリティとは、単にエラーを報告するだけでなく、問題を自動的に検出、診断、解決するシステムを指す—多くの場合、ユーザーが影響を受ける前に対応する。この転換には新しい名前以上のものが必要だった。それは新しいミッション、新しい事業モデル、そしてスケールについての新しい考え方を要求した。
リーダーはリブランドや戦略的変革を進める際に、これら5つの教訓を適用できる。
1. ブランドを再定義する前に目的を再定義する。
ビジュアルから始まるリブランドは、目的よりも表面的になるリスクがある。新しいアイデンティティを導入する前に、私たちは価値提案の再定義に焦点を当てた—反応型のエラー報告から、予防的なエージェント型オブザーバビリティへの転換である。これは市場に新しいカテゴリーを創造することだった。
リーダーは内部の確信が外部のメッセージングと一致することを確認すべきである。私たちはチーム間でオープンな議論を奨励し、会社全体が同じ方向を向いており、それが日々の決定に反映されることを確認した。これにより承認サイクルが短縮され、一貫した実行の基盤が作られた。私は、チーム全体が理解し、コミットしている明確に定義された（または再定義された）目的なしには一貫性を構築できないことを学んだ。
洗練されたリブランドを立ち上げながら内部プロセスが一貫していないままであることは、よくある落とし穴である。この明確さにより、私たちは組織として目的が最優先されなければならないことを学んだ。それがなければ、最も説得力のあるブランドストーリーでさえ、内部に根付くことはない。
2. スケールを構築する前に一貫性を構築する。
急速な成長は複雑さを生み出す。一貫性がなければ、サイロ化、手戻り、資本の無駄遣い、ミッションからの逸脱につながる。リーダーはチームや地域を超えた決定を導く指針となる原則を定義すべきである。
私たちの目的声明は「何も修正しない。意味のあるものを構築する」である。私たちはこれを内部のマントラとして採用し、チームが意味のある仕事を優先し、反応的なサイクルを避けるのに役立った。さらに重要なことに、それはリブランドをチームが計画し、決定し、優先順位を設定する方法と結びつけた。ブランドの核となるアイデアは、ワークフローとリズムの背後にある論理となり、共有された目的意識と、それを実行するための実践的な方法を生み出した。
2024年のForbes記事では、ハーバード・ビジネス・レビューの調査を引用し、目的がよく理解されている企業は3年間で10%以上成長したことが示されている。リーダーは組織がスケールしても一貫性を維持するために、共有言語と意思決定フレームワークに早期に投資すべきである。一貫性は文化的なものだけでなく、戦略的なものでもある。
3. チームを未知の領域へと導く。
戦略的転換は不確実性をもたらす。リーダーはすべての答えを持っている必要はないが、明確さを生み出す必要がある。
マッキンゼーは、CEOが高レベルのナラティブを提供し、上級リーダーがそれを一貫して強化する場合に、組織変革が成功すると指摘している。ナラティブは後付けであってはならず、また硬直的に静的であったり、サイロ化されたりしてもならない。
リブランド中、私たちは質問やフィードバックのためのスペースを設けた。また、現在の快適ゾーンの外側に「前傾姿勢」で臨むことを伝えた。この透明性により、前進の道が完全に定義されていなくても、チームは関与し続けることができた。リーダーは不確実性をトップダウンの指示ではなく、共有された課題として扱うべきである。
4. 人をスケールさせるシステムをスケールさせる。
スケールする必要があるのは技術だけではない。組織と人もスケールする必要がある。リーダーは摩擦を取り除き、チームが官僚主義をナビゲートする時間を減らし、意味のある問題解決により多くの時間を費やせるようにすべきである。
私たちは創造的能力を高めるために、意思決定とフィードバックループの合理化に焦点を当てた。チームは管理業務にエネルギーを無駄にするのではなく、核となる優先事項に集中した。明確な役割と迅速な承認により、より大きな速度と高い自信を持って進むことができた。デロイトの2025年グローバル・ヒューマン・キャピタル・トレンドレポートは、自動化が人間の可能性を置き換えるのではなく、高めるべきだという考えを強調している。
また、リブランドを機に、人材定着とキャリア開発システムを再評価した。人材定着は特典よりも成長と意味のある仕事に依存している。システムがキャリア開発をサポートすると、従業員は会社の軌道に沿った前進の道を見ることができる。リブランドは役割と期待を明確にし、個人の成長がミッションの一部であることを示した。人々が貢献する力を感じると、留まる可能性が高くなる。リーダーは内部システムをイノベーションの促進剤として扱うべきである。
5. リブランディングをゴールではなく始まりとして扱う。
リブランドは終わりではなく、始まりを示すべきである。リーダーはこれを機会として、目的を再検討し、一貫性を洗練させ、将来のためのシステムを進化させることができる。
私たちは、アイデンティティを確立しながら実験を奨励することが、チームが意味のある仕事に集中するのに役立つことを学んだ。マッキンゼーの2025年の事業モデルに関する研究では、明確な目的と一貫した事業モデルが成長と顧客満足度の両方を促進できることが示されている。リーダーは過剰修正を避け、代わりにビジュアルアイデンティティを超えて持続するシステムを構築すべきである。
成功したリブランドは、何が変わるかだけでなく、何が一貫して残るかにもある。リーダーはブランドが進化する中でも、組織を定義する価値観と原則を強化することに焦点を当てるべきである。
結論
リブランディングとスケーリングは継続的なプロセスである。これらの変化を導くリーダーは、目的の明確さ、チーム間の一貫性、人々に力を与えるシステムに焦点を当てるべきである。これらの原則は、組織が複雑さの中で回復力を維持し、持続的な勢いを構築するのに役立つ。
カテゴリーを再定義する場合でも、事業モデルを進化させる場合でも、前進への道は目的から始まり、その周りに構築する規律が必要である。
