ウェイル・アデカンラ、エグゼクティブコーチ＆著書「LEAD and SCALE」の著者。アフリカ最高峰のリーダーシップイベント「Scalable Leadership Summit」の主催者。
成長に関するあらゆる議論において、最も大きな焦点はビジネスの拡大に当てられることが多い：より多くの収益、より多くの市場、より多くのテクノロジー。しかし、私が取締役会や政府、省庁で目にしてきた現実は、ビジネスは自ら拡大するものではないということだ。リーダーがビジネスを拡大するのである。
組織がリーダーを育成せずに成長だけを追い求めると、プレッシャーの下で崩壊する脆弱なシステムを生み出してしまう。しかし、リーダーが先に成長すれば、自然と結果を生み出すシステム、人材、文化を構築できるのだ。
システムを拡大する前に自己を拡大する
私の著書「LEAD and SCALE」では、個人の成長が最初の成長計画であると主張している。システム、戦略、テクノロジーは拡大の燃料となるかもしれないが、真の原動力はリーダーシップのパターンだ：明確さ、マインドセット、習慣。リーダーが自己を成長させると、その波及効果はチームや業界全体に広がっていく。
アフリカは、台頭するスタートアップ、拡大する多国籍企業、変革を追求する政府を通じて、新たな成長の時代に入った。今、意図的にリーダーを育成することが極めて重要だ。多くの戦略が失敗するのは、アイデアが弱いからではなく、リーダーの育成が不十分だからである。投資家はよく私に、拡大可能なビジネスだけでなく、拡大可能なリーダーを探していると言う。問いは「この企業は成長できるか？」ではなく、「このリーダーは企業と共に成長できるか？」なのだ。
リーダーシップを拡大するための3つの行動
リーダーシップの拡大とは、リーダー自身を超えて構築するための計画だ。それは、創業者や経営者を超えて繁栄できるシステムを構築することを意味する。これには3つの根本的な転換が必要だ：
1. 管理から信頼への移行
これは、あらゆるレベルで他者がリードできるよう権限を与えることを意味する。PwCの2024年ビジネス信頼調査によると、経営幹部の93%が信頼関係の構築と維持が収益を向上させると同意している。管理から権限を移行することで、単に良好な文化を作るだけでなく、測定可能な財務的影響をもたらす。
2. 短期的な成果から持続可能なシステムへの移行
これは、短期的な利益よりも長期的な構造を優先することに役立つ。2017年のマッキンゼーのレポートによると、長期的な視点を持つ企業は、短期的な視点を持つ企業よりも、価値創造、収益、利益、時価総額などの主要指標で優れたパフォーマンスを示している。
3. 個人的な成功から遺産的影響への移行
これは、個人を超えて生き続けるようなリーダーシップのあり方についてだ。遺産設計には意図的なリーダーシップが必要である。
拡大可能なリーダーシップフレームワークの5つのレベル
レベル1：自己をリードする
すべての旅は自己リーダーシップから始まる。このレベルでは自己認識が極めて重要だ。組織心理学者のターシャ・ユーリッチ博士は、ハーバード・ビジネス・レビューの記事（登録が必要）で、真に自己認識がある人はわずか15%程度であり、上位レベルのリーダーほど、他者の認識と比較して自分のスキルを過大評価する傾向があると述べている。
これが、自己リーダーシップ—真の自己反省、自己規律、自己認識—が非常に基本的である理由を説明している。自分自身をリードできなければ、他者を確実に拡大することはできない。
レベル2：小さなチームをリードする
このステージでは、焦点はコラボレーションとコミュニケーションに移り、明確なシステムの欠如がこの移行に大きく影響する。ギャラップの世界の職場状況レポートによると、世界中のマネージャーのわずか27%しか仕事に熱中しておらず、マネージャーはチームの熱中度の70%の変動に影響を与えている。マネージャーが熱中していなければ、そのチームも熱中しない。逆に、熱中し、高い信頼を得ているマネージャーに率いられたチームは、著しく良いパフォーマンスを示す。
拡大はここから始まる：信頼、コーチング、フィードバック、オーナーシップをモデルとする最前線のリーダーたちから。
レベル3：大きなチームをリードする
リーダーが複数のチームを統括するようになると、多様な機能を調整する能力が重要になる。仕事はますます組織や機能の境界を越えて行われるようになっているが、私の経験では、多くの経営幹部はこの境界のない環境に十分に準備ができていない。部門横断的なコラボレーションはもはや偶然に任せることはできない。システム、調整メカニズム、共有責任を通じて意図的に設計されなければならない。
レベル4：組織をリードする
このレベルでは、戦略的リーダーシップと財務的洞察力が重要になる。企業内の組織を導くリーダーにとって、課題は単に孤立した結果を出すことではない。システム、機能、市場全体でパフォーマンスを持続させることだ。
マッキンゼーは、健全な組織がなぜ、どのようにしてチームや機能間の調整を優先し、適応、実行、成長により良い位置づけになるかを説明している。これらのリーダーは、個々の成果を超えて持続する構造を構築することで、一貫性を育み、組織的な抵抗を減らし、企業全体の影響力を拡大する。ここでリーダーは、業務管理から将来の成長を形作ることへと移行する。
レベル5：企業をリードする
頂点では、リーダーは変革の設計者となる。PwCの2024年グローバルCEO調査によると、世界のCEOの45%が、大幅な刷新なしには自社が10年後に経済的に存続できないと考えている。
このステージでは、現在の能力を超えたビジョンが必要だ。企業のリーダーは、組織が継続的に進化できるような文化的、戦略的、構造的条件を構築する。彼らは単に業務を拡大しているのではなく、ビジネスの未来を設計しているのだ。
隠れた成長の天井
私の経験では、ほとんどの企業や国家さえも、市場機会やイノベーションによって制限されているわけではない。彼らはリーダーシップの能力によって制限されている。私はこれをシステミック・グロース・シーリング（体系的成長の天井）と呼んでいる。リーダーを育成することで、この天井を打ち破り、成長の方程式を個人の才能から組織の回復力へと転換する。だからこそ、アマゾンのような企業からシンガポールのような国家まで、最も変革的な成長の物語は、より大きな計画からではなく、自らをより大きく成長させたリーダーたちから始まったのだ。
これが拡大可能なリーダーシップの本質だ：個人を超えて存続し、変革を持続する組織を形作ること。リーダーとして、私たちは収益や拡大指標だけを追い求める誘惑に抵抗しなければならない。代わりに、こう問うべきだ：私は組織に求める拡大と同じペースで自分自身を拡大しているだろうか？リーダーを育成することこそ、持続的な成長の基盤なのだ。
