エグゼクティブコーチによると、リーダーたちは依然として過負荷状態にあるが、そのプレッシャーの性質が変化している。AI主導の変化が加速する中、リーダーたちはより困難な判断をより速く下さなければならない一方で、反応性、断絶、そしてアイデンティティの移行に苦しんでいる。本記事では、地に足をつけて優れたリーダーシップを発揮するための3つの実践的な改善策を紹介する。
1年前、私はエグゼクティブコーチのグループに単純な質問をした：現在、リーダーの生活に現れている最大の課題は何か？その原因は？そしてリーダーがそれにうまく対処するために最も必要なものは何か？彼らの回答に基づき、私は2部構成の記事を書いた。それは、拡大する期待、デジタルによる気の散り、そして不安定な世界から生じるリーダー層における広範な過負荷感を記録し（第1部）、リーダーがこれを克服するための戦略を推奨するもの（第2部）だった。
私がこの方法を好む理由は、実用的な自己利益のためだ。コーチたちは、LinkedInの華やかなリーダーシップ像が消える静かな部屋に座っている。彼らは、業界、地域、役職レベルを超えて、実際にリーダーたちの夜の眠りを妨げているものを聞き、どの対処戦略が機能するか（そしてどれが機能しないか）についての即時の洞察を得る。
今年、私は全く同じ質問で小さな実験を繰り返した（電子メールで実施）。再び、ミミ・ニクリン（マレーシア）、ミラ・チュリックとピーター・グリフィス（ベルリンとドバイ）、アレクシス・ザーナー（オーストラリア）、ジョエル・モンク（アムステルダム）に加え、新たな声として、ドバイを拠点とし、リーダーシップの移行の専門家としての評判を築いたナビド・ナゼミアンに質問した。回答はトーンに違いがあったが、診断では一致していた（これは、コーチたちが互いの回答を知らなかったことを考えると、それ自体が興味深い事実である）。
見出しとなる発見は馴染みのあるものだ：リーダーたちは依然として過負荷状態にある。しかし、その過負荷の性質は変化している。昨年の主要テーマは持続的な不確実性とバーンアウトだった—リーダーたちは船を浮かせ続けようとしていた。今年、船はまだ水を取り込んでいるが、航海の途中で改造もされている。言い換えれば、プレッシャーは単に混乱に耐えることだけではなく、より速く判断を下し、新しいテクノロジー（多くの場合AIに関連する）を実装し、組織を再構築することにある。そして、その間もリーダー自身は以前よりも中心が定まらなくなっている。
すべてのコーチがこの現象について語ったが、ナゼミアンはこれに「二重の緊張」という名前を付けた。したがって、今年は、加速する外部環境と、リーダーが内部的についていけない能力のこの二重の緊張について探求する。そして、もちろん、コーチたちがリーダーに推奨する対策についても見ていく。
環境が変化した：より速く、より困難な決断、考える時間の減少
世界中の何百ものクライアントと様々な業界で働くコーチたち全員が、「変化管理」というよりも永続的なトリアージのような職場環境を描写した。
ザーナーはそれを一言で表現した：「私たちの働き方の急速な変化：技術的にも人間的にも」。彼女の見解では、「主にAIの結果としての技術的混乱」と、私たちがどこでどのように働くかについての期待の変化の組み合わせが「ほとんどのリーダーの適応能力と対処能力よりも速くパラダイムをシフトさせた」。
グリフィスとチュリックはその変化の鋭い側面を描写した：「急速な技術実装に直面して、厳しい判断と正しい決断を下すこと—人員を削減しながらも、従業員の懸念や課題に耳を傾ける時間を投資できること」。彼らは一つの要因についても率直だった：「大規模言語モデルなどの実証されていないAIソリューションへの過剰投資があり、それがしばしば人員を早急に削減することにつながる」。
その組み合わせ—技術的プレッシャー、コストプレッシャー、そしてスピード—は予測可能なリーダーシップの反射を生み出す：枠を狭め、熟考を減らし、速く動き、確実性を投影する。問題は、これがまさにリーダーが最も反対のものを必要とするときだということだ：より広い意味づけ、より良い傾聴、そして二次的な影響に気づくための十分な心理的空間。複数のコーチは、リーダーが熟考を罰するテンポに閉じ込められていると感じていると描写した—まさに熟考が最も避けられるミスを防ぐときに。
リーダーの内部オペレーティングシステムは緊張している：反応性、断絶、アイデンティティの漂流
加速しているのは組織だけではない。リーダーたちも加速している—そして必ずしも能力を高める方法ではない。
ここで、コーチたちはほぼ一致して語った。モンクはそのパターンを鮮やかに描写した：リーダーたちは「過負荷になり、反応性の状態に移行する」、そしてそこから「修正が必要な問題の世界が見える」。体は緊張し、感情は増幅し、リーダーたちは馴染みのあるストレス反応—しばしば「物事を修正するためにより一生懸命働く」—にデフォルトし、疲れ果てて一日を終える。
ニクリンは同じ根本的なパターンを診断したが、それがリーダーの関係に何をするかを強調した。「今日のリーダーが直面している最大の課題は断絶だと思う」と彼女は書いた。「スピードと結果に執着する」世界では、リーダーたちは「チーム、目的、そして多くの場合自分自身とのつながり」を維持するのに苦労している。彼女の診断では、多くのシステムが「理解よりも効率性、価値よりも可視性」を報酬とし、「技術的には有能だが関係的には枯渇した」リーダーを生み出している。
そして、最も静かに不安定化させる要因がある：移行。
ナゼミアンは、リーダーが経験していることを「二重の緊張：組織内の変革を推進しながら、同時に自身のリーダーシップの移行を管理すること」と枠組みする。めったに名前が付けられない部分は、「アイデンティティの再調整の見えない課題—彼らがなりつつある人になりながら、彼らがだれだったかを手放すこと」だと彼は書いた。彼は多くの組織がまだ運用化することに抵抗している点を追加した：「ほとんどの移行は、感情的または心理的ではなく、運用的に管理されている—リーダーが不確実性に対処したり、自分の条件で成功を再定義するためのツールを持たないままにしている」。
言い換えれば：外部環境はスピードと変革を要求している。一方、リーダーの内部現実は意味、再調整、そして基盤を要求している。これら二つのタイムラインが衝突している—そしてリーダーたちが感情的な代償を払っている。
リーダーが今必要とするもの：実践で機能する3つの改善策
コーチたちは特効薬を提供しなかった。しかし、彼らの回答は一連の実践的な改善策に収束した—壮大な戦略というよりも、プレッシャーの下でリーダーシップの能力を回復することについてだ。
システムを意図的に減速させる
グリフィスとチュリックは率直に述べた：「リーダーは、周囲の全員が迅速な回答を求めている場合でも、減速する方法を学ぶ必要がある」。彼らは、リーダーの仕事は時に「部屋の中の正気な人」であり、「ちょっと待って」や「これが良いアイデアかどうか確信がない」と言うことだと描写している。高圧的な環境では、減速することは贅沢ではなく—リスク管理だ。それはより良い思考のための余地を作り、人間の感情が急いだ決断、脆い意思疎通、または避けられる対立として横から漏れ出す前に表面化する時間を与える。
移行リテラシーを構築する—組織図だけでなく、自分自身のために
ナゼミアンのフレーズは明確だ：リーダーには「移行リテラシー—変化を意識的に予測し、ナビゲートし、リードする能力」が必要だ。彼の指摘は趣味としての自己反省ではない。多くのリーダーは、自身のアイデンティティ、目的、そして自信が足元でシフトしている間に変革を実行している。移行が紙の上だけで管理され、「感情的または心理的に」管理されていない場合、リーダーがボトルネックになる—それは彼らが知性を欠いているからではなく、バーンアウトすることなく他者を曖昧さの中でリードするために十分に中心を保つことができないからだ。
反応性から責任へのアップグレード：まず調整し、それから対応する
モンクは一見単純な最初の動きを提供する：「まず、反応的になったり非難したりすることを自分自身が間違っていると思わないことが重要だ」。そこから、彼はリーダーを受容と好奇心に向ける—正しさから学びへの移行だ。そのシフトは、AIによって複製できない人間のスキルを強調するザーナーの考えと一致している：「AIによって複製または置き換えられない重要な人間のスキルを持つリーダーが今まで以上に必要とされている。例えば：人々が実際に見られ、価値を感じる強い関係を構築する能力、ニュアンスと人間の複雑さを考慮する文脈的判断、創造性と意味づけ（AIは既存のものに基づいてのみ再現できる）、そして謙虚さと自己認識（常に変化し予測不可能な世界をナビゲートするため）」。または、彼女がリーダーが反論できないような明確さで述べたように：「人々はAIに従わない。彼らは人間に従う」。
ニクリンはさらに一段階深く掘り下げる：多くの組織はまだ「表面的なイニシアチブ」で断絶を修正しようとしているが、必要なのは「帰属感、つながり、包摂」に投資する文化だ。プログラムとしてではなく、「プロセス、コミュニケーション、文化への常時オンのコミットメント」として。
総合すると、メッセージは簡単だ：解決策はより多くのスピード、より多くの確実性、またはより多くの出力ではない。それはより強い内部リーダーシップだ—リーダーが外部リーダーシップを回復できるように。
新しいリーダーシップのギャップは知識ではなく、地に足をつけること
今年のコーチとのチェックインで一貫しているものがあるとすれば、それはリーダーがフレームワークを欠いているということではない。リーダーはフレームワークで溢れている。ギャップはもっと基本的なものだ：システムが加速する中で地に足をつけたままでいる能力。
今日の企業環境—急速な技術的シフトと容赦ないスピードへのプレッシャーによって駆動される—はより速い決断を強いている。その結果、多くのリーダーは自分の内部体験が反応性と断絶に陥っていると描写している。逆説的に、解決策はより機械のようになることではない。それはより人間らしくなること—より内省的に、より自己認識を持ち、より関係的に、そして6ヶ月後に後悔しない決断をするために十分に減速する意欲を持つことだ。
率直に言えば：2025年のリーダーシップの課題はAIではない。それはAI時代のスピードが責任者である人間に何をするかだ。
